“短短一个月就抢装开业，再给我两个星期，这里会更完美，现在还有些细节顾不上弄，不过这更像国美的爆炸式风格。”开业的前一天，国美锐动总经理李岩在正在忙碌装饰的卖场中指着那些简单的导视牌对本刊记者说。

　　4月30日，国美首家运动卖场在北京中关村附近开业。抢在“五一”前开业的决策并没有让国美锐动失望，三天三万客流，一万多会员卡申领，这样的数字让抢装开业的不完美小细节被忽略，其受欢迎的程度出乎李岩的预料。

　　国美锐动卖场占地4600平方米，上下两层的体量比百货商场中的体育专区要大一些，囊括了与体育相关的服饰与边缘产品，甚至包括瑞士军刀及少量户外日化用品。据工商资料显示，国美锐动于2009年11月27日成立，注册资本为5000万元，黄光裕胞妹黄秀虹控股80%成为大股东，另外20%为北京国美电器出资。半年的时间从立项到开业，国美风格尽显无疑。

　　然而国美锐动的仓促上马却也是基于对体育产业前景的看好。“当年国美进军家电卖场时，市场大环境与如今体育产业的市场环境很像。都是以专卖店与专柜为主，而国美介入之后，几年之后，家电卖场还有谁?”听起来漫不经心的话中却带着一股“山雨欲来风满楼”的气势。

　　除了前景，体育行业更被看好的是其广阔的“钱景”。据了解，2008年体育行业的产值约为1300亿元。“我相信未来的可容量不见得比家电产业小。”中投顾问的一份报告显示，预计2010年，仅广东、浙江、北京、辽宁等体育强省，其体育产业增加值占中国GDP的比例就可能超过0.58%，对GDP的带动可达2770多亿元。体育产业是关联面极广的上游产业，作为中国国民经济新增长点的趋势越来越明显。

　　尤其对于户外休闲类体育用品，李岩很是看好，“2008年中国户外体育用品的产值大概是53亿，现在过200亿了吧?爆炸式增长。”正是这样的增长让国美下定决心跨界经营。在2～3年内开出100家门店成为国美锐动的初步计划，眼下李岩忙完首家店开业就要投身于两个月之后北京朝阳路开出的第二家国美锐动。

　　强势跨界 抹杀品牌差异

　　头一次来到国美锐动，还真会为这里的“不正常”现象大吃一惊。

　　在整个卖场中，不会看到有任何突出的品牌效果，也不会看到像其他体育卖场中品牌专卖店的形式。所有品牌前面的模特数量与模样都是相同的，后面墙上的衣架挂着一排排的衣服，而不是一件件展示，就连阿迪达斯、耐克等品牌也悄无声息地摆在了二层左侧最里面的区域，看不到任何明显的LOGO。而卖场最好的位置，摆放的却是国产以及一些名不见经传的品牌。而这一切看似不正常的现象在国美锐动中却变得再自然不过。

　　“抹杀品牌差异化是一定要在锐动卖场中实现的。”李岩表示，在国美锐动筹备之初与品牌商洽谈时，品牌商都不满意，“最初没人理我，都有意见，但是一段时间之后，他们慢慢接受我的想法了，直到现在都有品牌商给我打电话，问我要不要上点他们的新品，想和我们锐动谈。”李岩眼带笑意。

　　除了卖场的布局外，此前国美电器曾经有过取消进场费与不让厂家促销员进场的举措，而跨界的国美锐动却强势地用上了这招。现金购销的方式让国美很笃定自己的做法。

　　其实抹杀品牌差异的做法在李岩眼中也并不会侵害品牌商的利益，相反，按照卖场的意愿去布置会让卖场形成自己的风格。在锐动的卖场中，只是按照功能做一定的区域划分，不知名的品牌却占据好位置。在一层的网羽区，进门正对着的位置上挂着几排羽毛球拍，既不是大品牌也不是国内知名品牌，而是曾经为“YY”羽毛球拍做代工的工厂留下的存货。“我只看质量、价格与功能是否符合我的消费者，其他品牌商你说你知名?不是只看品牌。”另据了解，国美锐动将实现低、中、高档全覆盖。其比例大致为：15%～25%、60%～70%、15%，且国美锐动未来做自有品牌也不是不可能。

　　复制国美 卖场业态升级

　　在国美锐动开业的当天，很多持有国美电器会员卡的顾客前来消费，同为国美系，凡国美会员卡等同于锐动会员卡。国美的品牌与影响力让李岩对锐动的偏远位置毫不担心，“整个北京城，有多少家不是国美的客户?冲着我们的招牌也会有消费者的。”

　　李岩自信的背后除了国美电器的金字招牌，还有来自对卖场的利润测算。按照国美锐动前期的调研与测算，首家店作为不断修改与实验的样本店，最终的年营业额应该在1亿元左右，与家电卖场中一个卖冰箱或者彩电的几平方米小角落相等。然而就是1亿元的单店收益也足以震动业界，与国美锐动风格最为接近的迪卡侬运动超市，其盈利能力最好的北京大郊亭店每年的收益也不过1亿元左右。

　　据国美内部测算，国美锐动营业额做到2500万元的时候，净利润就会超过营业额为1亿元的家电卖场。“如果在年底把经营模式确定清楚，再批量复制，一旦形成规模，利润就相当可观了。”虽然李岩没有透露锐动在“五一”假期的营业额，但是却表示收益让其很满意。

　　在竞争激烈的体育用品市场中，国美锐动表示自己是迈进了运动商品零售模式的“蓝海”之中，而非白热化竞争的“红海”。在国美锐动，国美就是最知名的品牌。而依靠现金流的购销方式，更是让之前备受诟病的进场费模式得到杜绝，避免了日后的零供关系矛盾。“品牌商也有兴趣和我们一起探究品牌差异化取消之后会不会对品牌有利。”李岩表示。而在匹克CEO许志华看来，国美锐动对匹克而言是新增的渠道，“只要能给我们的销售带来帮助，什么样的模式都可以去适应。我们为什么不做，在商言商才对。”

　　尽管如此，李岩对国美锐动的未来也有着担忧。“我们要在经营过程中不断摸索出最适合的一种方式。比如如何做到商超与专卖店的折中模式。”在卖场中，所有的货架都是可移动的，按照李岩的话说：一夜之间可以让卖场大变样。专卖店的陈列可以做出品牌风格与内涵，而商超模式则是色彩、品种、数量等可选余地都巨大，两种模式都吸引不同的消费者，而这正是国美锐动苦恼的地方，“专卖店的陈列法则用于商超是有问题的。我要做什么变化和调整，既有商超便利性，又保持专卖店产品吸引人的陈列特点。这是难题。”李岩毫不掩饰。而习惯了做家电等大物流的国美系，在锐动的物流模式上也面临着挑战，“随着门店越来越多，难度会越来越大。我们选择了百货的ERP系统，通过不停修改来完善吧!”
　　（数字商业时代 孟岩峰）