中国连锁经营协会在2010年3月发布的数据显示，全球第三大零售商TESCO在2009财年新增门店17家，增幅超过家乐福。

　　而当TESCO在2004年首次进入中国时，它的竞争对手沃尔玛和家乐福已在中国市场耕耘了近10年光景。他们的在华门店数分别已经达到43家和62家。一些分析师对TESCO的“姗姗来迟”表示担忧，“留给TESCO的时间不多”，英国Global Insight零售业分析师Howard Archer说。

　　然而，数年之后，TESCO在中国的业绩一举超过了比它更早来到中国的易初莲花、麦德龙、欧尚等外资大卖场，紧随家乐福和沃尔玛之后。作为后来者，TESCO的迅猛发展与其“店群+配送中心”的扩张模式不无关系。在零售业，素有“得生鲜者得天下”一说，而TESCO高效、可靠的生鲜供应链，为其高速扩张夯实了基础。

　　将供应链延伸到田间地头

　　与传统供应方式(农场先种植、然后在超市销售)不同，TESCO首先提出自有品牌蔬菜种植要求及预估销量，供应商再据此种植、包装及配送。

　　在位于上海市青浦区的蔬菜基地，350座印着“TESCO”标识的塑料大棚整整齐齐地罗列开来。这是TESCO中国第一个自有品牌蔬菜基地。与传统供应方式(农场先种植、然后在超市销售)不同，TESCO首先提出自有品牌蔬菜种植要求及预估销量，供应商再据此种植、包装及配送。

　　TESCO自有品牌蔬菜基地的工作流程是这样的：农户自愿报名加入，TESCO将审核农民合法拥有土地的证明、农田土壤及水质检测、土地基本资料建档及种植区域图等。审核通过以后，TESCO将依据历史销售数据排定各类农产品的生产时期及数量，达到稳定货源的目的。同时，TESCO对签约农户的农药、化肥、种子、耕作流程进行全程监控和管理。蔬菜成熟后，TESCO进行采收、包装最后运输到配送中心。整个过程，农民所做的工作只是提供专业的劳务作业，而TESCO的这种做法事实上将农民变成了“工人”。

　　如此流程不仅保障了蔬菜的品质和食品安全，而且由于少了中间商这一环节，降低了成本。大卫蓝登表示，这与蔬菜原本历经层层中间商的传统供应模式要缩减40%~50%的成本。

　　生鲜配送中心是供应链的CPU

　　在配送过程中，“箱”的概念是一个巧妙的应用。在配送中心员工眼中，没有西红柿或者鸡蛋这样的单品，他们唯一的指标是体积，这样就等于简化了配送中心的工作流程。

　　数百家生鲜供应商面对分布在全国几十家门店，如果没有一个强有力的“中央处理器”来进行协调，工作将无法进行——订单混乱、到货率低下、门店库存庞大、配送成本高居不下等情况随之而来。

　　2010年4月，记者走访了位于上海闵行区的TESCO华东区生鲜配送中心。这座成立于2007年的配送中心占地面积约6580平方米，负责上海市18家门店和江浙地区23家门店生鲜食品的配送工作。据了解，该配送中心平均日工作量为23043箱，并拥有由43辆冷链车组成的运输车队。

　　进入车间之前，配送中心经理宋菊华为记者找来一件厚棉服，再三强调，一定要穿上。原来TESCO生鲜配送中心按照温度分为三个区域，分别是1℃~4℃、12℃~15℃、-20℃~18℃。每个区域都分为“收货区”、“理配区”、“出货区”三部分，区域与区域之间用厚实、封闭铁门隔开。“低温可防止蔬果氧化，降低损耗。”宋菊华说。

　　在理配区，每个门店都有用黄色实线画出的码货区域。该区域上方悬挂一块牌子标有该店的名称及编号。“商品检验合格以后，将会按照门店前一天下的订单来配货，每个门店的商品就会堆放在这个区域，货物配齐以后将移送到出货区。”宋菊华告诉记者，这样事实上已经将每个门店的商品按堆放好，等待车辆运输到对应的门店。冷链车装载完毕以后要贴上封条，封条上的二维码信息包含配送门店编号、货物的数量规格等。

　　在配送过程中，“箱”的概念可以非常巧妙的应用。事实上，整个配送中心的工作量和工作效率等都是用“箱”来衡量的，一个“箱”的规格大约是60x40x19cm。门店下订单的时候往往会输入需要多少斤或者千克的某蔬菜，但信息系统会根据不同的商品自动换算成多少“箱”。“这样就等于简化了配送中心的工作流程。在配送中心员工眼中，没有西红柿、鸡蛋或者黄瓜这样的单品，他们唯一的指标是体积。”宋菊华说。

　　此外，周转筐也是一个颇具创意的发明。比如香菇这样容易损耗的生鲜商品，供应商将这样的商品直接放入周转筐。配送中心则连周转筐一同配送到门店，门店可以将其直接放在货架上销售，从而省去了打开包装，来回倒置容器而产生的损耗，并且省去了包装成本。同理，按照周转筐不同大小，也可以换算成“箱”。宋菊华表示，TESCO将周转筐免费“租赁”给供应商。

　　与门店进行支撑协作

　　生鲜配送中心的建立，为一些不具备配送实力的供应商提供了机会，将他们吸纳进来，增加了TESCO商品的多样性。

　　生鲜配送中心与门店是如何进行协作的呢?每天下午1点前，TESCO信息系统就会收到来自各个门店的订单，汇总之后，系统将订单信息同时发给配送中心以及相关的供应商。收到订单后，配送中心会根据门店的配送数量来安排车辆、调用人力资源。第二天上午8点，信息系统根据供应商的运力安排其送货时间。下午1点到晚上9点，整个配送中心便处于忙碌的收货阶段，供应商根据系统发给他的约定时间将货物送到配送中心。

　　配送中心接到供应商配送过来的商品之后便开始进行质量检验。“首先我们安检部门的员工会对冷链车的温度进行检测，合格之后才能卸货。”宋菊华说，然后配送中心员工将货物拉到收货区等待进一步检验，包括感官检验、实验室检验(农药残留、糖度、硬度、PH值、二氧化硫等)。“对于猪肉白条这样的商品，如果检验不合格，我们会扣留当天的商品，并通知当地的动物监督所。”宋菊华说。

　　商品接收完毕以后，配送中心便开始对每个门店进行配货。如前文所述，配送中心员工将会根据每个门店的订单将其堆放好，等待装车，第二天上午6点之前，商品抵达门店。

　　可见生鲜配送中心对门店扩张起到很大的支撑作用。“如果没有配送中心，每家门店每天就要接待200多家左右的供应商，其他日常工作将无法进行。”宋菊华表示。

　　“另一方面，在生鲜配送中心建立之前，像新疆阿克苏‘红旗坡’苹果我们根本无法做到直采，只能通过二级渠道从批发商那里采购到。”TESCO公司事务部愈国兴认为，生鲜配送中心的建立，为一些不具备配送实力的供应商提供了机会，将他们吸纳进来，增加了TESCO商品的多样性。

　　可见，生鲜配送中心对TESCO的扩张功不可没。2009年4月，TESCO中国区高级副总裁庄南滨在接受媒体采访时表示：TESCO扩张采取的是“店群+配送中心”的模式。将来，TESCO会在东北、华北、华南都建立自己的物流配送中心。

　　作为配送中心管理者，宋菊华认为生鲜配送中心对门店的贡献最直接表现在到货率上。“自从配送中心建立以来，门店的到货率提高了15%。”宋菊华说。
　　（中国经营报 赵向阳）

　　案例点评

　　配送中心支撑下的规模效应

　　TESCO之所以能在中国得以迅速发展，其中的因素很多，如果从物流归因的方面来讲，TESCO通过紧密联系上游原始供应商，扩大自有品牌的采购比例，保证了采购环节中商品的质量与低价，这其实是回归了中国在上世纪提出的农业与商业合作化的发展道路。而这种规模效应需要同时具备储存、分拣、集散、配送、服务等综合功能的配送中心来支撑，以解决商品在物流活动中空间与时间上的矛盾。

　　由于零售店里销售的水果和蔬菜属于冷链物流范畴，所以配套的配送中心就需要温控处理，以保证商品的品质。同时，连锁店的数量越多，越需要对商品的准确拣选;品类越多，拣选的难度就越大。TESCO的案例值得学习是其解决了分拣过程中商品重量与体积之间的换算便捷问题(协调了体积——重量比的关系)，尽管这里面也存在着一定的误差，但结果却是极大地提高了物流效率。

　　所以，配送中心能够很好地反射出诸多的物流概念：入库、仓储、分拣、流通加工、出库、运输配送、信息技术、设备与设施等，而这对支撑零售门店的有序运营又起到了关键作用。

　　另外，针对各种大型零售店里越来越多的自有品牌出现在货架上售卖的趋势，中国经营报社研究院认为，即使这是一种反映获取竞争优势和突出纵向一体化的企业战略，但也不宜多用。需要提醒的是：角色是不可轻易相互替代的，零售商跨界进入制造商领域，极有可能造成市场的不稳定。
　　（中国经营报社研究院副秘书长杜培枫博士）