苏宁电器近两年以每年新开200家店、进入40个新城市的惊人速度扩张，面对因此而带来的管理挑战，其财务部执行总裁任峻却胸有成竹，他说，“只要公司的‘心脏’足够强健，它就可以源源不断地将血液供给到每个末梢，我们再增加多少分店，再增加多少新的销售模式都不怕。”

　　“心脏”是苏宁电器对35个业务大区、近千家门店、2万家供应商的管控能力，它的内核是一套ERP系统，管理着全集团的财务、销售、采购等业务，外核则是苏宁正在构建的一整套共享服务体系，包括财务共享服务中心、人力资源共享服务中心等。

　　2006年4月，苏宁电器基于SAP系统构建的核心业务系统平台正式上线运行，新系统包括零售、销售、库存、财务、售后、物流等各个主要环节。ERP系统实施后，公司无论从效率还是执行力都有很大的提高，当年公司的仓储面积减少一半以上。

　　2007年，总裁孙为民提出跨区域整合的管理思路，当时苏宁电器面临全国各连锁店分散管理的压力，公司很希望建立起统一的财务“大后台”，加强总部对门店的财务管控。年底，时任副总裁的任峻就带领IT部、财务部一起筹备全国的共享财务中心，“让该集中的职能更集中，该分散的职能更加分散”。总部对分公司，从过去“要你做、教你做”变成“帮你做”，从管理变成服务。

　　财务共享服务中心整合了苏宁电器不包括门店收银员的2000名财务人员，他们来自35个大区，物理工作地点并没有改变，但却在专业、精细的分工下，按一定流程和要求完成各自的专业工作。财务共享服务中心的主要职能覆盖了面向供应商、分公司、内部员工和企业行政管理等全部的财务事宜。苏宁电器在银企直联系统对接的基础之上，建立了资金池管理模式，公司任何一笔钱都是通过资金池和银企直联平台支付。

　　财务共享中心运营近两年，使全集团的财务管控工作得到充分加强，总部一个变价指令，可以瞬间在全国的千家门店实现。同时企业的内部管理变得更加透明，财务人员的专业化素质大大提高，两年内门店增加400家，财务人员的数目没有增加。

　　在这两年，任峻带和400名的IT团队一起，把所有跟财务共享中心相关的系统与流程整合到位，比如建立岗位工作流程、绩效考核机制，以及确立跟分公司之间的服务关系、服务标准、服务水平等。财务共享中心和业务大区之间为内部外包关系，进行内部的核算和付费。

　　下一步，任峻希望通过建设人力资源共享服务中心，整合全集团的人力资产，这种共享服务的模式，还会在苏宁电器各管理领域不断推进。“苏宁已经不再是传统意义上的连锁业，我觉得是具有一定的高科技企业特征，具备不断创新能力的现代零售企业。”任峻说。