我国百货业目前普遍采用联营模式，导致百货店品牌雷同情况严重，几乎是千店一面。另外随着百货企业的增多，因互相争夺品牌商而使自身利润空间不断被挤压。而向自营转变，开发自主品牌可以很好地解决这些问题。但要转向自营，买手人才的缺乏成为挡在百货企业面前的第一道障碍。

　　“买手不同于计划经济时代的采购员，必须具有极高极准的商业眼光，能够凭借其对时尚潮流的准确把握，买断商品吸引大批忠实消费者。”北京当代商城总裁金玉华说。

　　中国有多少真正的买手?

　　和阳，北京燕莎友谊商城有限公司总经济师，他在接受记者采访时用“非常缺乏”来描述中国买手的数量。

　　什么是真正的买手?曾在伦敦时装学院时尚买手和经销专业进修、毕业后曾在法国品牌Kookai伦敦总公司任买手的姚晓云告诉记者：“买手既是走在潮流尖端的时尚人士，又是懂得商业运作的品牌操盘手。或许再没有哪种职业像买手这样，必须集艺术审美、市场预测、品牌定位、数据分析等多学科知识为一体。”

　　由买手直接采购和买断一些品牌，这样既可以满足一些特定消费者的个性需求，改变“千店一面”的状况，还可以省去联营模式下的各种代理环节，降低成本，销售利润当然也会提高不少。但有利就有弊，一旦由商场派出的买手买断的商品不适合市场需求，商场就需要承担销售不出去的风险。

　　正因为如此，和阳认为，就目前中国的百货行业来说，买手最重要的素质其实首先是责任心。因为买手选择买断的商品有时就像赌博，只能赌赢，不能赌输。不管零售企业是哪一种性质，买手都是用老板的钱去经销，失败了损失的是老板的钱。但现实情况却是我们的买手缺乏职业精神，缺乏职业经理人的契约精神。所以，中国不太容易像西方那样产生伟大的买手。尤其是在国有制零售企业，买手还是由权力部门任命的，那就更成问题了。”

　　在第八届中国百货业高峰论坛上，金玉华提到，买手模式对整个社会的信用体系要求很高，而我们的市场经济还不够成熟，社会信用体系还不够完善，缺乏网络化的个人信用记录，这很不利于企业实行买手制。

　　和阳倒认为这不是什么大问题。他说，信用体系有两种，一种是制度性的，一种是口碑式的。零售商圈并不大，圈里的人都是有口碑的，要了解并不难。和阳还反问记者，就是有这样的征信体系，企业真敢相信吗?目前一些机构建立了征信体系，可它真正起到作用了吗?买手的工作更是凭良心的。

　　和阳说：“表面上我们其实不缺买手，因为谁都可以去当买手，但我们很缺有经验、责任心强、能帮企业实现盈利的买手。”

　　推广买手制困难在哪

　　真正的买手十分缺乏是目前的现实，但百货企业又需要探索和实践买手模式，要解决这一矛盾需要解决哪些问题呢?这已非买手自身的问题，而是需要社会各个方面的努力。

　　姚晓云认为，首要的问题是教育。目前国内大专院校没有设置买手课程的，也没有哪家培训机构能够真正培养专业的买手人才。所以出现了企业登出招聘广告，却找不到合适的人才的现象。

　　所以，她建议有条件的学校或机构先把买手教育办起来，或设置买手专业课程，或在现有课程中加入买手的内容进行普及。

　　不过，据记者了解，目前已有一些机构在做这件事情，中国服装协会3月底就首次组织举办了服装买手论坛，姚晓云正是讲师之一。

　　姚晓云还认为目前社会对买手的认知也是一个问题。由于民间流传着很多对买手不专业的演绎，造成很多人对买手职业的误读，这势必会影响买手模式的良性推广。但她告诉记者，随着媒体的报道和业内人士的不断关注，相信正确的理解会逐渐成为主流。

　　关于实行买手模式，和阳认为重要的障碍还包括零售企业自身。“自营的零售商要让买手买断某品牌，可品牌商会担心零售商买断自营后能否真正的保护品牌形象和口碑，因为以前出现过品牌商把品牌交给代理商后，不久就会出现假货充斥、服务很差等情况。买手不讲诚信，零售商可以换人，可零售商不诚信，品牌商怎么办?2005年后，很多品牌商陆续收回代理权，改为自己开专卖店就是这个原因。

　　据此，和阳甚至认为百货行业现在讨论买手制有些为时过早。他问记者，现在零售企业都在说要搞自营和买手制，可有谁真正下决心这么做了?多少年了，零售企业已习惯了联营扣点这一稳妥轻松的盈利模式，现在要马上改变有那么容易吗?

　　确实如此!据了解，尽管利润空间不断收窄，但因为还有盈利，目前国内绝大多数零售企业仍对联营模式很留恋，只有极少数零售企业开始探索自营模式和买手制，比如万千百货。

　　“温水煮青蛙，只有到了快被煮死时，青蛙才会惊醒。”和阳说。

　　探索者怎么迈出第一步?

　　青蛙很多，总有先惊醒者。但先惊醒的“青蛙”在探索买手模式时也需要尽量少走弯路。

　　“就目前来讲，如果有百货企业要实行买手模式，把买手个人经销状况和其收入、前途挂钩相对更容易操作一些。”和阳说。的确，对零售企业来说，与其指望还没建立，即使建立了也不太灵光的征信体系，以及不知道有哪所所学校何年何月起会开始培养买手，不如先从能做的做起。

　　责任心强可以使买手“向好”，但要防止拥有极大的定价权力的买手“变坏”，却需要制度约束。姚晓云说：“通过一些具体的管理措施将腐败现象控制在一定范围内，是可能实现的。大部分国外服装企业内部会通过用严格的管理系统和审批程序来约束买手的‘腐败’行为。”

　　国外买手制搞的好的国家的经验也可以借鉴。姚晓云举例说，国外的百货公司大都保有自营的比例，像英国的Harvey Nichols基本上都是自营的货品，由买手每季向一些世界顶尖的设计师订货，进行买断式经营。因为是买手专为百货公司的特定客群组织货源，货品独一无二，Harvey Nichols早已形成了专门为最高端群体提供体验式消费的奢侈品百货公司品牌。

　　不过，姚晓云说，意大利、英国、美国的买手模式都不太一样。如意大利的设计和制造业较发达，应用的是买断型店铺买手或买手店的形式;英国的本土制造业基本上萎缩了，但其设计和服务业很强，货品都是通过全球采购实现的，因此其采取品牌型买手模式的情况更多。

　　和阳则提醒国内零售企业，美国百货企业的自营比例较高，买手制实行的是比较成功，但美国零售企业大多是大型连锁企业，动辄几十上百家店，实行自营和买手制，买断品牌的货品量很大，规模效应下其买断品牌的风险相对就比较小，而国内的百货企业集中度很低。

　　“其实，英国的哈罗德、德国的卡迪威、法国的老佛爷等外国零售名企也在向中国取经，逐步增加联营的比例。联自营混合是大趋势，但联自营该各占多少比例，搞自营该借鉴哪种买手制，应该由零售企业自己决定，决定的最终依据就是哪一种赢利更多。”和阳说，“鞋子合适不合适，只有脚知道。”
　　（林定忠）