2005年4月，百胜集团在上海徐家汇开设了第一家中式快餐店“东方既白”，“东方既白”语出自苏东坡《前赤壁赋》，“客喜而笑，洗盏更酌，肴核既尽，杯盘狼藉。相与枕藉乎舟中，不知东方之既白”。“东方既白”这个带有浓厚东方韵味的名称意指东方亮了，而一个代表高标准中式快餐的品牌正象旭日一般冉冉升起。是年8月，肯德基针对“传统洋快餐产品选择少，难以达到营养平衡”等问题，在16个城市同时提出“拒做传统洋快餐，全力打造符合中国国情的新快餐”的营销新主张。随后，遍布中国的1500家肯德基餐厅同时推出全新的“蔬果搭配餐”，这项全国性的产品结构调整是其“为中国而改变”倡议的具体措施之一，也意味着以肯德基为代表的“洋快餐”中国市场战略的重要转型拉开序幕。

　　而“具有肯德基标准的中华美食”——东方既白一经推出，即采用了同门师兄“肯德基”的高标准严要求——从餐食的制作、废弃标准到服务、店堂装饰等均采用了标准化的管理，不仅保证了在东方既白所有门店吃到的食物同样可口，更保证顾客能拥有安全、舒适、卫生的用餐环境。

　　东方既白是正宗的快餐还在于，在90秒之内，顾客所点的食物可以一一送齐，有别于众多的仿快餐。仿快餐只是在用餐环境和店内布置上模仿西式快餐，点单后需要入座花费长短不一的时间耐心等候服务员送餐，快餐不快。为了追求速度，东方既白放弃了工艺复杂的馄饨等食品，为了口感，百胜引入了不少科技含量高的制作工艺。想想看，一道鱼香肉丝或者宫爆鸡丁的煲仔饭只需要一分多钟就可以吃到嘴，这不是一种全新的消费体验，但是足以激动人心。

　　在进入中国市场十八年之后，百胜终于放弃了单一品牌输出的套路，推出了自创的中国地方品牌，当时的一颗石头曾激起千层浪，引起业界广泛争议，褒贬均有之。在这个产品策略当中，快餐的“快”和中式的“中”结合，是令市场叫好的关键，也是区别其他仿快餐的主要卖点。百胜凭借在西式快餐运营中掌握的丰富经验，在成熟的供应链管理体系基础上推出的中式快餐，声称让中国人能够真正享受到属于自己的改良餐饮而不需要在速度、清洁、环境上付出任何牺牲。不论怎么说，东方既白是百胜集团本土化实践的一个有益尝试，除了结果有些差强人意以外。

　　百胜的创新情结

　　关于商业模式创新，是个永恒的话题。在迅速变化的经济环境中，持续创新是必不可少的，大多数公司有生以来几乎很少创新，有些是偶尔为之，只有极少数公司在持续创新，他们对创新和冒险采取肯定和鼓励的态度，他们将创新过程常规化流程化，并允许员工们进行试验，甚至允许出现失败。

　　百胜是目前全世界最大的餐饮集团公司，在其发源地美国拥有五个响当当的品牌，肯德基、必胜客、塔可钟、Long John Silver及A&W。前两个我们耳熟能详，A&W曾经短暂出现在北京，后来因水土不服而退出。　

　　目前，百胜旗下的肯德基和必胜客已经成为全球最成功的快餐品牌之一，尤其令人称羡的是，全球只有三个快餐品牌在中国的每个省份都可以获得成功，它们是肯德基、麦当劳和必胜客。肯德基是中国目前最大的快餐品牌，总店数接近2000家。而其主要对手麦当劳现在只有差不多800家，数量上的差距就足以说明肯德基的成功。

　　根据中国商务部每年发布的数据统计显示，百胜集团在同行业中确实遥遥领先。中国事业部是百胜全球最重要成长最快的部门，中国百胜的利润已经超过了美国必胜客、肯德基，是贡献最大的板块之一，也是成长性最好的部门，是在美国股市难得一见的优质中国概念股。　

　　除了脱颖而出的产品，商业模式也决定了企业是否盈利，餐饮这个行业也不例外，如果一个店的商业模式非常好，名头足够响，就完全有能力拿到最好地段的店面，只要充分发挥规模上的优势就可以创造最大利润。尤其是连锁行业，百胜就是依靠不断地复制自己的商业模式，不断扩充这个商业模式的市场规模。百胜公司之所以很快在中国取得成功，是因为它已经有了一个在全世界被广泛证明行之有效的商业模式，只要经过比较小的修改就可以引入到中国或者任何一个市场上去。当然，商业模式能不能成功不光依靠商业模式本身，最终还是取决于消费者需求，以及商业模式是不是得到市场上的普遍认同。当市场和消费者需求有所变化的时候，商业模式也应该是弹性的，能够依据外力发生积极变化，一个好的在市场上能够盈利的商业模式，到另外一个市场如果消费者需求有差异的地方不一定能成功。外国的模式未必能够适应本地需求，而历史上成功的商业模式也不一定能够满足未来，任何一种成功都是相对的，而所谓的永恒只是一种生意人的痴心妄想。

　　在对待饮食的态度上，随着生活水平的提高，这几年人类逐渐改变了一些想法，从初期只为了吃饱到开始注重饮食的质量和营养。快餐食品符合快节奏的生活需要，但是式样单调，营养缺乏，热量超标，只重口腹之欲，不管顾客的健康。洋快餐的油炸食品含超标的卡路里已经是众所周知的事实，最近又听说含有超量防腐剂，以致于苍蝇都不十分感冒，放一年也不会腐坏云云。百胜很早就意识到这一点，并开始反思快餐业最大的问题是什么，当它终于开始认清自己的缺点后，就开始着手进行一个大的商业模式调整，甚至不惜把洋快餐的传统观念打破。首先是，产品项目大幅度增加，肯德基现在一年推出的新产品超过二十几种。为此，所有的员工都要经过新产品培训，力争把新食品做得规范化。一个月以后不做了，做下一个，一年中折腾这么二十几次，非常耗费精力，但是肯德基坚持要这样做。肯德基原来做炸鸡顾客感觉很油腻，后来推出了烤鸡，不仅更符合健康标准口感还好了，这是因他们重视消费者的需求而做出的创新之举。除此之外，肯德基推出果蔬类产品，虽然消费者不大喜欢，但是，肯德基坚持自己的选择，他们觉得自己有责任做顾客的健康饮食教育。

　　和本土的餐饮企业相比，跨国公司无论从体量还是管理来看都显得可怕，他们具有全球的资源，有非常丰富的运作经验，这个优势在中国发展初期显得尤为明显，因为中国的企业没有任何积累，全凭摸着石头过河，常常不是淹死就是喝一肚子泥水。外国企业面临的处境不然，尤其现在老百姓生活水平提高之后，非常需要非常向往国外的东西，向往高品质，高附加值的产品，导致国外的品牌一时间大受欢迎。当中国消费者逐步度过了这个时期，当这些东西不再稀奇了，而是生活功能性的一部分之后，渴求度就会降低，市场格局也会被打乱。在中国这样的新兴市场，蚂蚁啃骨头，蛇吞大象的事情比比皆是。在市场重新洗牌的情况之下，任何人都有机会，有可能去挑战过去的巨无霸。可以说，正是在这种危机感的驱使下，百胜战战兢兢，如履薄冰地进行着自己的创新历程。因为百胜很清楚，自己先前的成功不过是暂时的，要保持持续领先，就一定要拥有创新的基因。

　　继往开来的米饭

　　为了体现自己的创新精神，也为了迎合中国的消费者，百胜中国开始无所不卖，从汉堡，牛排，匹萨饼，一直到中式快餐。之前是在中式快餐厅“东方既白”卖米饭类快餐，现在肯德基也开始推出米饭产品，和米饭没完没了，这体现了百胜餐饮集团进军中式快餐的坚定决心，但从另一个角度来看，则意味着其旗下专业中式快餐品牌——东方既白的发展不太尽如人意，可能到了惨遭放弃的边缘。

　　近日，肯德基公开对外宣布，将在位于上海的8家餐厅率先出售米饭产品，并考虑在全国范围内进行推广。　

　　百胜公关部人士在接受媒体记者采访时表示，肯德基推出米饭并不是意在进军传统中式快餐，而是在西式快餐的基础上对产品线的完善。　

　　据了解，肯德基此次推出的两款米饭产品售价均为18元，与目前市场主流中式快餐店的平均价格相差不大。“肯德基开卖米饭并不是中式快餐。”百胜公关部人士反复强调，这两款米饭有着极其浓厚的肯德基特色，无非在西式快餐的基础上，进行的中式改进。尽管同为米饭，但肯德基与东方既白在口味上存在较大差异，而且一个是以米饭为主食的快餐，一个只是一种米饭产品而已，两者之间并不冲突。　

　　对于东方既白品牌的未来，百胜餐饮集团表示，“依旧十分有信心”。显然，这是十分官方的语言。

　　话里话外，其实暗藏玄机。毋庸讳言，肯德基此次试水米饭产品，不论初衷如何，定将与其兄弟品牌中式快餐“东方既白”推向一个极其尴尬的境地。肯德基推出米饭与东方既白的产品形成了直接冲突。百胜集团在拥有了专门从事中式快餐的品牌之后，仍然在肯德基试水米饭，只能理解为扶不起来的东方既白已经使得百胜丧失了信心，相信任何一个有分析判断能力的人士都会做出这样的解读。　

　　根据我们目前所掌握的情况来看，首家东方既白快餐店于2005年在上海开业后，一直惨淡经营，至今在全国范围内仅拥有十几家店，覆盖的城市也仅有上海、北京、厦门等。一份最新的统计表明，其中式快餐主要竞争对手真功夫的门店数目前已达三百多家。在布局了五年之久以后，东方既白和竞争对手的差距却越来越大。在这种情况下，肯德基开卖米饭实际上是一种无奈之举，一方面，百胜对东方既白的商业模式和连锁形象产生怀疑，同时又坚持看好中餐市场，想借肯德基这一宝地继续进军中餐市场。”　

　　无独有偶。与此同时，不仅仅是肯德基一家做了些让人看不懂的事情，近期其他的几个快餐巨头都象惊蛰以后的昆虫，蠢蠢欲动，开始了本土化改造进程。

　　2010年1月，麦当劳方面宣布启动新计划，不仅拟将在华当年投资增加25%，还推出了全新产品McCafe，品尝该咖啡可享有免费续杯的服务，同时，在麦当劳的餐厅也将陆续覆盖WiFi无线上网，消息一出，立即有业内人士发出这样的惊呼，麦当劳开始觊觎星巴克的咖啡王国了。　

　　针对对手的挑衅，星巴克也在积极求变。今年春节之后，星巴克也悄然发生着转变，很多星巴克的老顾客惊奇地发现，点餐单上除了各种咖啡以外，还一下子出现了白牡丹、碧螺春、东方美人乌龙茶等多款茶叶，这一举打破了人们心目中星巴克即咖啡的传统形象。　

　　而肯德基实际上早在2002年起，在全国部分城市的部分餐厅就开始供应中式早餐，推出了两款极具中国本土特色的花式早餐粥：海鲜蛋花粥和香菇鸡肉粥，从此正式拉开了中国肯德基推行产品本土化的序幕。此后每年，肯德基都会推出一定数量符合中国消费者口味需求的本土化食品。除海鲜蛋花粥和香菇鸡肉粥外，肯德基推出的中式快餐还包括皮蛋瘦肉粥、牛肉蛋花粥、老北京鸡肉卷及安心油条等。

　　2008年，肯德基北京方面宣布于早餐时段开始卖油条。肯德基方面对外声称，肯德基油条没有添加明矾，更没有加洗衣粉，却同样保持了外酥内软的口感，其健康卖点一举击中了中式传统油条的软肋，不过由于该油条售价太贵，高达三元一根，因而并没有真正威胁到中国传统的明矾油条，遍布北京城乡胡同口卖早点的大妈们因此松了一口气。

　　百胜真正的创新之举，还是在于打造了东方既白这个品牌，因为中国消费者的需求摆在那里。中国人还是最喜欢吃从老祖宗传下来的中国菜，百胜不是没有想过把肯德基变成十三亿中国人民的主食，但是后来发现这不太现实，中国人吃米饭几千年了，不可能接受把牛排面包摆上正席。那么只有顺应这种需求，做中国人喜欢的中式快餐，但问题是，洋快餐做中餐，以己之短，攻敌之长，行吗？　

　　中国人喜欢吃中国菜，尤其是中国人自己做的中国菜，中国的厨师，哪怕是最差的三流厨师，出了国，造诣也比一流的外国厨子高。所以，不敢想象，中国人请客和宴请宾朋，有一天会到洋人开的中餐馆里去。这种现象在一些民族主义盛行的国家里尤为突出，比如日本和韩国，肯德基麦当劳在那里可不如在中国这般红火，常常是门可罗雀，萧条冷清，真正火爆的是本土餐饮企业。大多数日本人还是喜欢吃日本的便当，大多数香港人还在排队吃港式的点心。我们前面分析过，洋快餐在中国的成功，一定是短期的成功，是居民消费需求的集中释放，当这种释放到达尽头的时候，就会出现萧条的情形。　

　　人类餐饮需求是多样化的，看起来餐饮市场是很大，但是趋势是绝对会更细分。中国人还是要吃中国菜，中国菜的比例远远要超过西式餐饮，洋快餐只能作为一种补充，不能成为主流。就像百胜所预期的，东方既白如果做好，有一天它的规模应该要大于肯德基，但这只是一个假想。中式品牌出来一下子还不可能和肯德基抗衡，这需要一个过程。

　　中国的地大物博，幅员广阔，决定了其国民的饮食文化也是多元化的，带有极强的地域色彩，酸辣咸甜，各有所好。东方既白是针对中国人做的快餐，一切都要体现东方的特色，但是它的背景和出身却是跨国公司的，这里有个根本的矛盾。术业有专攻，文化有差异，洋快餐最擅长和适合做的还是汉堡薯条，这也是符合其角色定位的一种专业分工。

　　不管东方既白成功与否，百胜是吃秤砣铁了心要把中式快餐做下去了，肯德基早餐也还会陆续推出更多更具有中国特色的本土化产品来，米饭只是一个开始，决不是结束。米饭都有了，明天就会有馒头，烧饼和面条。但问题是，那时的肯德基，还是肯德基吗？

　　八问新品开发

　　就事论事，百胜兴许错了，但是错在哪里，这是个问题。一般来说，新产品开发需要经历八个阶段，在这八个阶段各有一个问题需要得到解答。我们在此对百胜的这一市场重新定位产品来进行分析，并作以评价。

　　1、 创意产生阶段。需要明确的问题是，这个创意是值得考虑的独特构思吗？了解未满足的消费者需求和技术创新能够创造巨大的市场机会，这就是创意。在这个过程，头脑风暴和客户调查是创意产生的基础。所以我们一定要想到，这个创意是来自于某位经理在吃中餐时的一时灵光乍现，还是来自于对大量客户的调查，这很重要，因为在商业社会差之毫厘，谬之千里的事件经常发生。　

　　2、 创意筛选阶段。需要明确该产品创意与公司目标，战略和资源是否保持一致？事实上，只有10%不到的新产品才真正属于创新或新问世产品。由于它们对公司和市场来说都是全新的，因而，这些产品包含了非常高的成本和风险，甚至于让企业无法承担。大多数公司宁愿改进现有产品，涉足更多领域，扩大产品线，而不是创造一个新产品。这看来是相对保险的，但是他们在这个阶段最容易犯的一个错误是，在利润面前，丧失了自己的目标，或者是在战略上以己之短攻敌之长。

　　3、 概念发展与测试阶段。我们能否找到消费者愿意使用的好产品概念呢？创意出来了，但是对于消费者而言还没有吸引力，他们感兴趣的是产品概念。一个创意可以转化为几种产品概念，比如针对不同的消费人群在不同的场合使用的并不完全相同。就事论事，饭桌文化深厚的中国人喜欢在饭桌上逗留，并非全是为了美味的菜肴以及米饭，而是为了培养感情，或者是成交，在这样的人文背景下，消费者能否全面接受发达国家的快餐文化。

　　4、 营销战略阶段。我们能否找到成本是有效并且可控的营销战略呢？营销计划包括三个部分，一、描述目标市场的规模、结构和行为；二、描述产品的计划价格，分销策略和第一年的营销预算；三、描述预期的长期销售量和利润目标，以及不同时间的销售组合策略等。

　　5、 商业分析阶段。这种产品符合我们的盈利目标吗?一旦建立了产品概念和营销战略，就能够对这个建议的可行性做出评价。企业必须针对是否符合销售量，成本和利润预期进行考量，以确定计划是否满足公司的目标。

　　6、 产品开发阶段。我们开发的产品在技术上和商业上行的通吗？本阶段要切实解决的问题是产品构思能否转化为技术上和商业上可行的产品，换句话说，将类似宫爆鸡丁这样的菜品转化为标准化的东西。

　　7、 市场测试阶段。要回答产品销售额是否已符合预期的要求了吗？在消费者环境中进行测试的目的，是了解消费者和经销商如何处理，使用和再购买产品，以及探索真实的市场容量。当然，如果厂家十分了解该市场，确信自己的产品将畅销无疑，那么也可以忽略这个环节，直接进入商品化阶段。

　　8、 商品化阶段。产品销售额符合预期的目标吗？到了这里，新品上市的万里长征终于走到最后一步，商品化意味着企业要投入迄今为止最大的一笔资金，一旦商品批量生产和销售，也就意味着到了撞南墙的阶段，对就对了，错就错了，后悔也没有用，一切就只能听天由命。

　　针对这八个阶段当中的八个问题，可以采取逐个排除法，一个问题没有解决就坚决不要往下走。如果到了最后，发现前七个答案都是肯定的，只有最后一个问题有疑问，那么还可以采取一定的补救措施纠偏，如可以把创意反馈到产品开发或者通过改造产品和营销方案，以使整个产品策略更加完美无缺。在任何一个环节，如果发现问题是否定的，而又实在没有解决的办法，那么就应果断放弃。

　　百胜通过东方既白这一全新的品牌做了一个自认为符合中国国情的创举，可能还无伤大雅，因为毕竟是个全新的品牌，无所谓对错，也许方向是对的，只是用错了人也未为可知。现在，肯德基开始在自己的快餐厅里大肆售卖米饭或者油条豆浆，实际上是对自己之前的创新行为来了一个全面否定，确实，单从一个项目经过5年尚未有实质性突破这一事实来看，百胜似乎也应该痛下决心做以了断了。

　　一个伟大品牌的核心是伟大的产品。换而言之，只有通过一种不平凡的产品才能够成就一个伟大的品牌。现在的问题出来了，通过平常不过的大米饭，也可以打造一个伟大的品牌吗？也许会，也许不会，不是我不明白，这世界变化快。
　　（作者：龚明勇）