虽然饱受经济衰退的危机干扰，但截至2月27日数据显示，2009年乐购英国国内税前利润仍上升了10%，达34亿英镑(合54亿美元)，而其在国际市场上的销售额高达620亿英镑。尽管乐购在14个国家设有商场，但集团市场营销仍定位于地区性商业。乐购允许个体商户根据其所在地消费者的消费习惯来摆放货品，以商品列柜来说，倘若某一地区消费者偏好将即食咖喱与红酒混搭，那么乐购就同意将这两者放在相邻的位置，以方便选购。这些细节方面的重视充分迎合了英国消费者对高端服务日益显著的追求，也使乐购占领了利润丰厚的“中间区域”——即介于沃尔玛下属廉价超市Asda和昂贵Sainsbury商场间的市场份额。

　　在英国方面，如同沃尔玛占领美国零售市场一样，乐购逐渐垄断了整个英国零售业。此外，Terry在任期间带领乐购在全球范围内大举扩张业务，特别是在东欧和亚洲。现阶段，该集团在世界范围内已拥有超过4300家店面，其中一半位于英国。与此同时，乐购在中国也建立了许多大型超市。而在印度，乐购则选择与当地大型联合企业Tata合作，建立商铺。

　　2007年，Terry决定进军美国市场。在这之前，乐购曾花费数年时间研究美国人的购物方式;集团部分高管甚至利用近两周时间，寄宿在美国家庭，观察他们通常往冰箱和柜子里放什么东西，如何排列和选择。由此，Terry先生总结：美国市场存在缺口。他试图在部分西部城市设立一系列名为Fresh & Easy的小型超市来填补此缺口。

　　由于在英国市场，乐购主要将目标市场定位于“中间区域”，其消费者主要是那些往车子里猛塞廉价食品和购买昂贵食品之间的那部分“夹心层”。因此，乐购向便利店的转型在英国可谓卓有成效。英国的消费者借助光顾小型超市来补给他们日常所需物品，特别是那些在网上订购了一周食品杂货的消费者们。乐购同时也希望，可以向美国消费者推广英式“预制餐”——一种更为广义的电视餐，以拓宽业务范围。

　　根据计划，乐购将在美国设立1000家Fresh & Easy门店，从西雅图一直延伸到圣地亚哥。但至今为止，仅有145家门店开业。这种急转直下的形式在那些最初设立店铺的州内尤为严重，而设在加州沿海地区的商铺则称营业情况良好。基于这种情况，乐购开始通过折扣方式来吸引消费者。2009年，Fresh & Easy亏损1.65亿英镑。尽管如此，乐购集团认为今年的情况将有所改善，集团在Terry的领导下有能力负担这个漫长过程的损失。也有人认为，美国消费者在经济复苏后也许会变得更大胆一些。如果真是如此，那么Terry先生在退休后也可以自豪地继续书写其职业生涯的辉煌诗篇了。

　　后续

　　全球大型跨国公司总是每时每刻的上演着商战传奇故事。乐购，一个在中国并不十分知名，逊色于沃尔玛、家乐福等外资仓储超市市场份额的零售业巨头，近年来在国际市场的异军突起成为众人瞩目的一颗金星。业内分析师推测，乐购在完全占有并稳定美国市场后，下一目标将是大洋彼岸的中国，这样一块肥肉英国人决不会轻易放弃。
　　（作者为中国经营报研究院分析师 高楠）