电影院线与商业地产的完美结合，占尽天时、地利、人和的票房魁首。

　　不夸张地说，万达院线在中国已入无人之境，在全国院线排行榜上将他人狠狠甩下。5年间，47座影院，376块银幕，以资产联结，几乎全部自投自建;2009年领先票房排行榜第二名4000多万元人民币。

　　万达院线作为万达集团发展商业地产衍生出来的重要业态而存在，是国内首家将影院建设与商业地产开发捆绑进行的院线。人们将万达院线今天的成就归功于它的“富爸爸”万达商业，但万达院线总经理叶宁说：“我们的成功是因为天时、地利、人和。”

　　天时地利人和

　　万达集团做影院的初衷很单纯，就是因为万达集团要做商业地产。而在商业地产中不可或缺的就是要有主力业态。万达集团对于主力店的合作理念是要找就找最好的，生命力长的，所以超市选了沃尔玛，而电影院一直没有合适的候选。时值2002年，外资影院市场准入放开，美国华纳也在国内寻找机会。“于是大家一拍即合。对于影院我们完全是外行，所以经营权是交给华纳的。后来因为政策性影响，2005年华纳退出中国，万达就接手自己做，结果一做还挺顺手。”叶宁说得很轻松，万达就这样借船出海了。

　　从2005年开始，万达从做影院转为院线经营。随着万达广场在全国的建成，万达影院也以主力店的身份同时进驻。企业先天基因里就有的商业地产元素，让万达院线一路顺风顺水。

　　“由于万达开发的商业地产项目几乎都是国内最好的，所以我们这个优势是其他院线比拟不了的。确实是占尽了‘地利’。”目前，院线发展的差距越来越大，而万达商业的制造能力已经进入一个快速复制的阶段。“今年15家影院，全部都是在最好的城市综合体项目里。”但叶宁一丝骄傲的神情都没有。

　　华纳在经营万达影院时曾经介绍了一些先进的影院管理经验，当华纳撤走后，万达院线又摸索出一套更为适合本土经营的管理机制。为了达到让观众体验从满足到满意再到惊喜的进程，万达院线组建、培训了一批电影院的职业经理人管理团队，而且目前对团队、员工的培训力度继续加大。万达院线的培训费用占到每年管理费用的10%以上，这一比例仍在增加，为的就是达到“人和”。

　　“天时”，就是目前中国银幕数量仍处在极缺时期，有大量的市场空白需要填补;同时消费者的观影需求和消费能力都在不断提高。电影市场的红火和政策的利好，也是万达院线能够“一做就成”的环境因素。

　　“从明年开始，万达商业地产就是每年20个项目的增长，都已经排着队了。模式越来越成熟，管理越来越细化，定位越来越准确，真是可怕。”叶宁自己都觉得万达“速度”有些吓人。

　　对商业地产的特殊价值

　　虽然在院线界，万达院线已经从一介新人变成了一代魁首;但在地产界，对于万达商业来说，院线还真是抵不上一个楼盘能赚钱。

　　但为什么万达集团还在坚持做、努力做呢?“做电影院，不是追求它能带来多少利润回报，而是追求它的价值贡献。因为有了影院，商业物业才更有价值，我们才可以为商业地产带来其他更多的非零售业态体验式的消费。”叶宁解释得非常专业。

　　所以叶宁一直想把万达院线打造成一个品牌，而非盲目的渠道扩张。因为万达商业没指着用影院来赚钱，而是想用它把钱和人招来。想通了这一点，叶宁开始格外重视影院这一与消费者距离最近的终端，力求做到服务标准和经营管理的统一。另外受到大型连锁企业的启发，万达院线开始思考如何用强大的幕后团队和IT应用支撑起足够多的标准化终端。引入ERP(企业资源规划)系统和CRM(客户关系管理)系统帮助院线总部进行整体把控。

　　依照目前万达院线的增长速度，企业管理能否行之有效，执行能否精准到位都是院线发展中遇到的问题。对此叶宁也坦言：“前年我就说过，对万达院线而言最大的挑战是自己。给了你这么好的时代，给了你这么好的土壤，干不好，那只能是自己的问题。”

　　万达院线认为目前天时、地利、人和里面，短板仍然是人。优秀的影院管理人才还远远不够，懂电影艺术、懂技术、懂管理的复合型人才更少之又少。万达院线总是有着很强的危机意识，无论别人如何夸奖万达生意有多么好，自己却始终保持着冷静头脑。“因为我们的目标是不同的。我们要从电影产业、商业地产的角度去做很多的事情。”

　　万达影院捆绑进入地产项目，而现在很多业态，包括电玩、餐饮也开始和万达影院捆绑，院线对商业地产的价值凸显。而万达院线不光想要做大，还想做强，成为倒不了的资产联结型院线标杆。
　　（商业价值 赵杏）