换掉被诟病为“山寨”耐克的logo(标识)，改掉与阿迪达斯雷同的slogan(广告口号)，李宁品牌重塑的壮志雄心，正是补齐这两位好榜样在品牌势能上超前的节拍，索得更多的品牌溢价。

　　然而，面对未来耐克、阿迪达斯从高端到低端产品线的全面出击，李宁能顺利地完成Make the Change的使命吗?

　　迫切的出路

　　7月1日下午，李宁(中国)体育用品有限公司(2331.H K，下简称李宁)首席执行官张志勇带着他的铁三角组合———首席市场官方世伟、首席运营官郭建新以及首席产品官徐懋淳———在李宁公司总部向在场的人们揭开了李宁新的品牌标识和新的广告口号———Make the Change(让改变发生)。

　　从之前的“一切皆有可能(A nythingis Possible)”、到切入羽毛球市场，再到如今的品牌重塑，李宁的突破欲望似乎比其他国产品牌来得更为强烈。

　　这家销售额以及终端网点数量在同类国产品牌中都居于首位的体育用品公司，一直以来就不缺故事。带着民族品牌光环的李宁公司，总免不了成为与耐克和阿迪达斯等国际劲敌相比照的对象。

　　在2008年北京奥运会上，与阿迪达斯的交手而痛失奥运会顶级赞助商身份的李宁，经由创始人李宁高举火炬在鸟巢上空“飞奔”一圈重新引发各方对其高度注目。而在短短一年后，李宁公司又“出乎意料”地在去年本土销售额指标上超越了阿迪达斯。

　　据李宁在香港发布的2009年年报，其销售收入为83.87亿元人民币，绝大部分贡献来源于本土市场;而阿迪达斯公布的2009年财务数据则显示销售额为103.81亿欧元，其中大中国区业务下滑16%，按照下滑比例计算，销售额应在70亿元人民币左右。

　　宣布这一好消息不久，李宁又开始了本次更改logo和slogan的新动作。事实上，这一品牌重塑计划应追溯到2007年。当时张志勇以及公司团队做了这样的判断，未来中国的劳动力以及地产租金成本都将上涨，因此上下游各节点的价值分配将被进一步压缩。

　　与安踏、361度等晋江系体育品牌不同的是，作为纯粹的消费者品牌，由于上游没有自有工厂，下游销售渠道95%由经销商完成，李宁不可能通过纵向产业链的自我整合和压缩给到投资者漂亮的财报数字，出路只在于新的市场空间，还有提升品牌溢价。

　　这便不难理解，李宁于去年借收购凯胜体育的全部股权契机将羽毛球系列产品作为新的利润突破口。而近年来，李宁在订货会上不断上调售价，最近一次订货会结果显示：李宁2010年3季度鞋类订单售价上涨11%.

　　另一方面，近年本土市场需求变化则给体育用品品牌商们当头一记棒喝。2008年之前，国内体育用品市场的复合增长率均稳企30%上下，“2009年我们的检测报告是31%，但今年预计是15%.”张志勇告诉记者。瑞银证券的分析报告也指出，虽然李宁今年3季度订货会订单售价仍持续上涨，但销量却几无增长。通过分销覆盖的扩张时代已经过去，品牌成长的驱动因素已经在发生变化。

　　坏消息还有，德勤提供的一份关于8个国内各线城市消费者调研显示，耐克和阿迪达斯仍以高比例成为消费者花费最贵的“国际知名品牌”。

　　毫无疑问的是，即便销售额略微超越阿迪达斯，李宁品牌的“头脑份额”仍逊于两大劲敌。因此，李宁的品牌重塑变得尤为迫切。

　　是时候M ake the Change了!

  李宁新标志

  李宁老标志

　　告别“红旗飘飘”的时代

　　从没有一家国内体育用品公司能像李宁那么风光无限，创始人李宁能举着火炬在鸟巢上空“飞奔”一圈，当时的电视观众保守估计是10亿，民族品牌的身影再次深深地印刻在消费者心中，这也让李宁公司上下感到欢欣鼓舞。

　　但张志勇和他的团队很快冷静下来。

　　李宁，这位中国第一代体操王子创办李宁公司时最初的梦想，是想让中国的体育健儿都装备上中华民族品牌的产品去国际赛场上打比赛。“所以我们常年在乒乓球、跳水、射击再加上体操(赞助)，还有去年赞助的羽毛球。”方世伟说。

　　在这一系列市场活动中，李宁的品牌logo跟随赞助的国家队征战沙场载誉而归，那抹红色更像是迎空飘扬的一面红旗，与民族荣誉连接到一起，也铸就了一个大众化、休闲色彩浓厚的品牌印象。

　　时移世易。在李宁公司启动换标计划不久后的一次消费者的调研显示：荣誉、光荣等元素在中国消费者的偏好指标里排在前十位之后，只有在特定的场合(如奥运会、世锦赛等)才会被唤起;取而代之的是：产品的品质和国际化特征，产品是不是够酷?代言的运动员表现够不够酷?这才是形成品牌忠诚度的决定因素。

　　于是，除了淡化民族品牌特质，争取与消费者有更普适的沟通语言之外，品牌重塑的重点，则落在对品牌“无形资产”的梳理上。“一定要回到体育的本质，对体育的洞察是我们最关键的部分。”张志勇介绍说。

　　不可否认的是，体育消费的时尚风向标，已经超越了其专业性的内涵。特步、361度等晋江系早以时尚化的差异路线切入市场，从娱乐明星代言到产品设计上无不体现。但手握丰富体育赞助资源和能力的李宁，学习的对象依旧是耐克和阿迪达斯：基于专业性的时尚化落地。

　　即在“耐克+乔丹(篮球)”、“阿迪达斯+足球”的品牌关联度组合的案例面前，李宁团队从乒乓球的敏捷、跳水的灵敏、体操的柔韧……等等具备东方体育特质的元素中，找到李宁自身独有的“体育基因资产”，是为专业性。

　　“你没有任何体育资产来做生活时尚，你就不是一个真正有意义的体育品牌。”张志勇举例说，一件最专业的跑步背心和跑鞋，几乎配到店里都不好卖，但又不得不这么做，“毕竟能起到头脑份额的作用。”

　　这样的思路或许与诺基亚的案例有异曲同工之处：品牌塑造的第一阶段，不断拔高品牌“势能”而在消费者头脑中构筑起高端品牌形象，之后再往各个价格层级的产品进行全面渗透便势如破竹。

　　而在李宁的构想中，除了利用专业性占领消费者的头脑份额外，李宁还将年轻时尚化作为品牌重塑的另一个目标。即一改过去“35-40岁的消费者占李宁品牌消费群的市场份额超过50%”的现状，未来将以80后即30岁以下的人群为主要目标。“这一部分市场份额也有着足够有吸引力。”

　　破解“九宫格”魔咒

　　一场品牌重塑的大戏已然开场。

　　为了取悦这一群新兴的消费群体，李宁将新的品牌标识名为“李宁交叉动作”，融合了李宁自创体操动作和“人”形创意。张志勇团队认为，新标识看起来更富于动感。

　　而更大的变化体现在自去年开始的整个产品线的调整。李宁在品牌重塑发布会上将原有产品重新规划成顶级运动系列(Pro)、全橙全能系列(BrandH eritage)、城市轻运动(U rbanSports)、跨界设计系列(Crossover)四系，以此去表达李宁高中低各端以及“专业”与“时尚”之间错落有致的产品体系。

　　李宁正是试图通过这样的产品规划方式，来实现整体品牌溢价的“逐个突破”。“李宁不会放弃某一个价格段的产品不做，而是希望在这个价格段里面，拉大产品结构，均价是被这样抬起来的。”方世伟告诉记者。

　　2004年，张志勇曾砍掉大量200元以下的产品，将李宁产品的主流价格段从270-280元挪至350元以上。李宁一直以来在品牌溢价上的努力，都在寻求从耐克和阿迪达斯所占据的市场中夺食的机会。

　　此次品牌重塑，当“消费者的头脑份额一旦到达目标的时候，自然就买李宁的。”而实现这一目标，还是依据之前2004年价格提升的那次经验，张志勇估计仍需要四年左右的时间。

　　那么，四年时间能让李宁安然度过吗?瑞银证券相关报告显示，目前耐克在华400-1000元的价位区间，与李宁200-600元价位区间已经产生交叉。而且，体育用品市场在一线城市已趋近饱和，耐克有降价可能性存在。业已做足了消费者头脑份额的耐克，如果真如瑞银的预测那般开始发挥其品牌势能往下层市场渗透，那么，正通过品牌重塑而“保下争上”的李宁则首当其冲面临着上下夹击的局面。

　　“如果消费者增长没那么快，短期我们会有压力。”张志勇坦诚地表达了团队的担忧。

　　全球品牌网分析师许云峰告诉本报记者，李宁最令人担心的一种结果就在于，如果李宁尚未能准确地吸引到新的目标消费群体时，又丢失了原来固有的消费群体。

　　无独有偶，在李宁发布品牌重塑计划的当天，李宁贴吧上即有“宁粉”(李宁品牌的粉丝)贴出要求换回旧品牌标识的“万言书”倡议。甚至，有粉丝激烈地表示，“李宁，没必要为了讨好那帮‘孙子’得罪‘老子’”。

　　在今年李宁公司对管理层的业绩考评上，张志勇设定了三个目标：在年底的时候，新的品牌标识和口号在消费者的认知和记忆度都要达到20%，在超大的一线城市李宁的核心目标人群的品牌偏好度要达到27%以上。第三个目标则是，万一竞争对手大幅度地打折调价，李宁必须知道自己的底线在哪里。

　　因此，身负重任的方世伟将未来仍带着李宁原有品牌标识的新货入店节奏，细化到以月份为考量维度。在新销售季度中，方世伟将“销售表现低于、持平或者高于以往水平”三个维度与三个月份画了一个“九宫格”。“每一种不同的情境发生的原因可能会是什么，对后面的影响可能会是什么，而我们的行动方案应该是什么。”方世伟心理都有了预测和应对的“底线策略”。

　　未来的第一个“考核季度”将会是每一个李宁人心跳的时刻。

　　旁边报道

　　改变，从内而外

　　从“抱团”上游供应商北迁至湖北荆门的新生产基地到物流体系从批发向零售的转型，再到内部组织管理的矩阵式调整，在正式对外喊出这句“M ake theChange”的口号之前，李宁公司事实上早在三年前便开始酝酿着这场由内而外的“重生”。

　　供应链“重生”内力的发源地

　　稍微了解李宁公司一点的人大都知道，在2004年李宁首度将国内体育用品市场第一、第二的位置拱手让给耐克和阿迪达斯时，这家公司就曾制定过一个秘密的“15年赶超计划”，暗下决心要在15年内重新夺回市场第一的宝座。

　　然而，面对这两个至少有着50年品牌积累的国际巨头，依靠国内体育用品市场自身的高速发展和个人名气成长起来的李宁要实现反超，却远非喊一句“反超”的口号那么简单。

　　另一方面，在李宁之后，安踏、匹克、361度等“晋江系”运动品牌凭着铺天盖地的广告攻势和更低端的定价仍在继续侵蚀着李宁手中当时剩余的市场份额。

　　在“前有虎、后有狼”的境遇下要实现突围，李宁选择了一路险招。在C EO张志勇的带领下，李宁先甩掉了定价200元以下的运动鞋系列，在自己与晋江系之间建立起更为清晰的价格界限。同时为了保证利润不下滑，他又不得不转向企业内部，要求效率提升。

　　彼时ZARA的“快时尚”模式初入中国，李宁公司又加入到了学习大军。在2007年的李宁年会上，张志勇将李宁向ZARA学习的目标聚焦在它的“极速供应链”上，提出要进行供应链的转型。“企业规模越大，很多的成本跟规模一样，累计上升”，因此必须进行后台运营流程再造，方能提高效率。

　　但对于轻资产运作的李宁来说，要说服代工企业围绕李宁的业务需求来调整生产节奏却是它必须自行解决的第一个难题。

　　所幸的是，当李宁向其位于广东的五家供应商提出，邀请他们将工厂搬迁至李宁位于湖北荆门的生产基地时，后者在珠三角用工成本不断攀升的压力下也早已萌生了北迁的意图。于是，在李宁对未来订单供应作出承诺之后，五家供应商经过一番利益协商，分别合资成立以生产运动服装为主的湖北动能体育用品有限公司和以生产运动鞋为主的湖北福力德鞋业有限公司，并签订项目入区协议。

　　空间上的整合，虽然将李宁的供应商们更紧密地捆绑在了一起，却并没有新增效率提升的外在动力。身为李宁首席运营官的郭建新又为这些供应商们找来了另一个学习标杆———丰田制造。

　　他曾先后两次带人到日本丰田工厂去实地考察，而当南都创富志记者向其询问考察效果时，他笑答道，“过去我们从投料到产出大概需要6天时间，而现在只要40分钟，ROE(资产收益率)的提升就不用我算了吧。”

　　然而，不论是ZARA的极速供应链模式，还是丰田的即时生产模式，其效率最大化的实现关键还与从流水线到零售终端的物流效率密不可分。尽管李宁在湖北荆门与生产基地配套的物流基地目前仍处在建设之中，但其原有的物流体系已开始从批发物流向零售物流转型。

　　举例来说，过去通行的物流模式是在工厂生产出来之后，将货品存放到李宁的仓库之中，再由李宁的仓库发往经销商的仓库，经销商再将其发往分销商的仓库，最终才能到达零售终端。而在向零售物流转型之后，每一张工厂收到的订单上都会注明这是哪家零售终端订的货，生产出来之后便直接由工厂发往零售终端。

　　这样一来，仓储和物流的成本得以大幅度压缩，李宁在将既得利益分给工厂与经销商们的同时，也收获到了一条反应更快速的供应链。

　　矩阵式组织+月度大会“粘合剂”

　　如果说单纯的供应链整合以提升效率，对于任何一个服装企业来说，都是在发展过程中必须完成的功课的话，那么李宁进行这次供应链整合的另一大效果便是在其产品线与内部组织结构完成大调整后，能够获得最为迅速的执行。

　　在传统的服装企业内部，产品线通常是按照男装、女装、鞋类、配饰等基本类别来划分，而这给体育用品企业带来的一大难题在于，一旦涉及的体育项目增多，要同时推出适合从事篮球、跑步、羽毛球、网球等不同体育项目而穿着的运动服装和鞋类装备，如何根据不同项目的特点进行设计、定价、宣传和销售上的区隔，不致在触达消费者时产生混淆就成了一个重大的挑战。

　　为此，郭建新对李宁公司的整个组织结构进行了重新的调整和划分。首先，根据李宁计划在近几年重点发展的羽毛球、跑步、篮球三大体育项目，划分成三个纵向的事业部，然后再横向地分出品牌、市场、产品、供应、成本等22个由原初创意到触达消费者的流程环节，从而形成一个清晰的矩阵式组织结构。

　　在每一个部门之内，以设计部门为例，李宁首席产品官徐懋淳还会将300人的设计团队再重新按照羽毛球、跑步、篮球进行纵向“切割”分组，再由每组独立负责其中的从专业到一般运动装备甚至是略带时尚感的运动服装的设计。

　　对于设计师们来说，为了让他们能对所要面对的消费者和体育运动进行更深入而真实的了解，徐懋淳还会鼓励他们经常与消费者进行全天候的跟踪了解，和他们一起购物、参观消费者的住处甚至是衣橱，而在李宁总部内随处可见的体育场馆和设施也让设计师们常常能够亲自上阵“玩两把”，以获得第一手的运动体验。

　　不过，张志勇和郭建新也承认，矩阵式组织存在着一个问题，就是有的时候有的事会没有人负责。“举个例子，比如某地区分公司的总经理，可能会对公司的CEO汇报，可能也会对市场经理汇报，这个时候就要靠公司文化和统一的价值观的作用了。”张志勇这样向南都创富志记者解释说。

　　这个回答听起来或许有点“虚”，在具体落地的过程中，张志勇表示，如果遇到具体问题，有员工选择将自己的利益或单个部门利益放在第一位，忽略系统和公司整体利益，那么即便在短期内可以得到高绩效和奖金奖励，也不会被选入李宁的后备人才库，获得更多的晋升机会。

　　另一方面，郭建新每月还会抽出一整天的时间，将所有主要部门负责人集结在一起，召开月度例会，发现问题并互相补位。

　　而在后续的执行过程中，他还设置了一个类似丰田生产方式中的“拉绳”环节，以产品质量控制为例，如果返工率达到一定指标，便需要依次报告生产总经理、负责运营的郭建新本人，以及时找出问题所在，避免出现更大的损失。

　　再过一个月，李宁便将迎来20周年庆。20岁的弱冠之年，对于这个主张“回归体育本质”，传递体育精神并以此来打动年轻一代消费者的运动品牌企业来说，正是其心智进一步走向成熟，而精神气质再一次焕发年轻的关键之年。

　　“大象”脚下的多方生存空间

　　安踏———跻身中国国产运动服饰品牌前三甲

　　和李宁几乎同步，安踏也在全面改善自己的产品线布局。以往，华南地区品牌的冬季体育用品是弱项，但安踏在2010年4季度新品组合已经展示很大的改观。

　　同时，就2010年营销支出估计值来看，它也是除李宁外唯一一个达到10亿元级别的品牌，其他大部分国内竞争者的营销预算不过3-5亿，这也将有助于其继续积累品牌资产。

　　动向——— 策略转变至关重要

　　K appa目前的销售终端大多位于一线城市，其品牌虽在中国消费者中拥有很高人气，但高定价也是其难以在较不发达城市实现可观销售额的主因。动向管理层表示，必须采取新的企业策略，才能防止市场份额流失到其他品牌手中。

　　特步———新策略将维持公司在某些省市的领先地位

　　特步目前所采取的主要是和K appa类似的策略，即提供风格时尚但功能元素有限的产品，尽管其针对大众市场的产品定价远低于K appa。

　　特步管理层先前宣布，公司将更加侧重于目前经营最成功的省市。这表明，这种新策略虽然预示着特步可能在未来不会成为全国范围内极富竞争力的运动服饰品牌，但却能使公司更高效地利用有限的资源。

　　361度———继续采取向经销商提供财务支持的策略

　　361度一直采取向经销商和零售商提供包括延长付款天数等财务支持的策略，通过这种方式，它不仅迅速赶上了经营历史更长的同业的规模，甚至在一些较偏远的农村成为那里唯一销售的运动服饰品牌。

　　同时，由于严格控制销售渠道，确保零售商根据企业标准来经营店铺，消费者在步入361度门店后会发现门店装潢、品牌形象和产品都很协调，这即便是更成熟的运动品牌也未必能做到的。

　　匹克体育——— 计划收购经销商

　　匹克在近期上市后募集到接近15亿元资金，为其实施收购经销商的行为提供了资金保障，而包括匹克体育和动向在内的一些运动服饰品牌宣布计划收购部分经销商的目的，则在于对经销实行更严格的控制并提高整体盈利能力。

　　记者根据瑞银报告整理

　　●李宁变革时间表

　　2010年7月1日

　　正式对外公布新的标识和广告语

　　2007年

　　湖北荆门生产基地动工

　　2007年5月

　　链接

　　消费者调研

　　2008年3月

　　消费者定位、品牌定位、产品定位结束

　　产品组织大调整开始(以服装为主)

　　2008年5月-11月

　　内部高层沟通

　　2008年下半年

　　湖北动能与湖北福力德成立，并签订项目入区协议

　　2008年底

　　战略性市场部组建

　　2008年11月-2009年6月

　　矩阵式组织调整完成、流程磨合阶段

　　2009年

　　产品线全面调整基本完成

　　2010年3月

　　销售组织变革为三个独立大区

　　2010年

　　物流基地在建
　　（南方都市报 丁家乐 余涛）