在整合不良门店之外，中国、印度、巴西是家乐福的未来之星，这些地区将加快扩张。

　　家乐福在亚洲市场的版图正在缩小。

　　7月5日，路透社援引知情人士的消息称，全球第二大零售商家乐福正考虑出售其在马来西亚、新加坡、泰国三地的分支，以筹集10亿美元资金。家乐福已经聘请高盛集团、瑞银集团协助进行资产拍卖，不过，该计划尚处于初级阶段。

　　家乐福全球总裁罗盛中早在2009年9月表示，对于业绩不佳的区域将考虑关闭和转让。

　　对此，6日家乐福中国区发言人陈波说，“未从集团层面获知该出售信息，今年在中国市场，家乐福仍会保持20—25家的开店速度。”

　　不过，家乐福本土化的扩张在中国市场依然受到了挑战。

　　海外整合逻辑家乐福若出售马来西亚、新加坡、泰国三地分支，将成为在亚洲市场退出的第四批区域市场。

　　2005年，家乐福宣布退出经营了十年之久的日本国市场，2006年，家乐福宣布退出韩国市场。三年后，家乐福又宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场。

　　亚洲市场之外，家乐福其它市场的状况也处在整合之中。2010年，家乐福先是退出了意大利南部市场，此后，又关闭了在比利时的21家门店。早在2005年，家乐福便退出了墨西哥市场。

　　家乐福受困于大股东的压力，将出售亚洲和拉美市场的业务。亚洲市场主要涉及新加坡、泰国、马来西亚等国，而拉美市场包括阿根廷、智利等国。

　　主营地产的美国私募基金科罗尼资本公司和奢侈品集团路易威登集团以每股50欧元的价格投资家乐福，共拥有13%股份和约20%投票权。2009年，前者持有的家乐福股价跌去20欧元至30欧元左右。

　　与整合一脉相承，家乐福集团正着手精简其位于巴黎市的数家办事处和总部机构，并且有可能关闭其位于巴黎西部的历史悠久的Levallois-Perret办事处。

　　在整合逻辑的背后，是家乐福本土以及相关市场的问题凸显。与Promodes的合并摊薄了家乐福的竞争力，两家公司合并一直以来都没能顺利进行。

　　1999年当时排名第八的家乐福吞下了法国第三大零售商Promodes，得到的1021家门店，摘取了全球零售业的榜眼，这宗收购高达170亿欧元。

　　早在2009年家乐福就提出重振计划，其中计划在法国市场削减5亿欧元成本，具体包括简化运作机构，重组位于郊区的超市门店。

　　2009年家乐福的财报并不理想，这似乎成了“痛下杀手”的依据。剔除汇率影响，家乐福全年销售总额增长了0.9%，达到962亿欧元，净利润下降了74%。在法国本土、西班牙、意大利和比利时(销售额占家乐福全年总销售额的70%以上)，家乐福的销售额均受到消极趋势的影响，2009年全年，四地的销售业绩均出现同比下滑。

　　不过，处在整合中的家乐福，2010年第一季财报数据回升。该公司在本财季中营业收入上涨5.5%至239.6亿欧元(约325亿美元)。可比店面销售额上涨0.3%。

　　在整合不良门店之外，罗盛中表示，中国、印度、巴西是家乐福的未来之星，这些地区将加快扩张。

　　开店不是万能灵药事实上，家乐福中国仍在以本土化方式加速扩张。

　　此前，凭着门店放权化管理等方式，家乐福成为了第一家在国内实现盈利的外资企业，迄今家乐福在中国市场已经开辟了159家门店。但其门店的数量已被沃尔玛(172家)超越。

　　家乐福中国是家乐福集团中开店最多的单一市场，而2009年家乐福中国的营收同比增加了16%。今年一季度，在亚洲市场，家乐福的增速为1.6%。

　　在中国市场家乐福扩张策略未改变，今年仍将保持开设20-25家门店的开店速度。

　　不过，家乐福本土化的扩张在中国市场依然受到了挑战。最新消息证实，家乐福位于陕西西安的小寨店将被关闭。

　　家乐福中国区内部人士透露，“家乐福的中西大区在扩张上，实际是遇到一些问题的，而这些问题主要是自身经营方面。”家乐福在西安的小寨店经历了此前的关店重开之后，即将关闭。而河南焦作店，也走到了关店边缘。

　　小寨和焦作店之所以被关闭，直接的原因是没有达到经营预期，而内在的原因包括店址的选择和区域竞争对手的竞争，以及消费习惯。此前，家乐福希望在西安开设的门店数为三家。

　　这实际上意味着，商圈竞争越来越激烈，跑马圈地已成“过去时”。提高单店运营效率才是“王道”。

　　收权改革进行中近期家乐福多名店长离职，这也被解读为自2006年开始实施的家乐福收权运动。

　　此次变革的关键词是收权。曾经被视为中国零售市场中独门利器的店长集权制，在家乐福将被终结，替代的将是有限范围内的地区集权。一个被称为CCU(城市采购中心)将取代分散的采购，“削藩”举动也开始蔓延。

　　6月中，家乐福部分离职的店长爆料称，由于不满家乐福集权制下的“人财”集权，多名店长级家乐福员工离职。有离职店长抱怨称，家乐福更愿意用新任店长，而新任店长工资比老店长最多低一倍。

　　不过，家乐福官方否认了该说法，“每年有50名店长晋升，离职的只是极小的一部分。”

　　相对于沃尔玛，早期家乐福更强调灵活性，将门店权力下放，门店店主拥有较大自主权，带来了门店业绩的急剧攀升。然而，随着门店规模达到一定数量，这种分散经营方式不利于削减运营成本。门店贿赂、零供关系恶化等问题也让家乐福形象受损。

　　这一转型触及到这些店主既得利益，并不会一帆风顺。与此同时，2009年连锁百强综超类零售商中，家乐福首次被大润发赶超。

　　2009年大润发总销售额为404亿元，增幅达20.5%;而2009年家乐福国内销售额为366亿元，增幅8.2%。

　　大润发母公司润泰集团，业务涉及纺织等行业，其对于大润发的商品采购有很强的支持力度，这使得大润发得以有效控制采购成本。

　　对于业绩提升，大润发中国区发展部总经理洪万康认为，本质上大润发更加具有本土优势，他认为，大润发实际上是本土企业，对顾客心理更了解。大润发是快消品零售商中的单店销售冠军。按照销售额和门店数比对的计算方法，大润发2009年单店销售额为3.3亿元，高于家乐福的2.3亿元和沃尔玛的1.9亿元。

　　此外，在中国零售业研究中心主任、清华大学教授李飞看来，与沃尔玛围绕“天天低价”打造起来的供应链体系不同，实施“产品高低价”策略的家乐福模式，并不是不可复制的。

　　所谓“产品高低价”策略，即对促销期的产品实施最低价销售，而非促销的产品价格则可以高于同区域的平均水平。

　　为了保持竞争力，并购成为了家乐福的选择。家乐福将对河北保龙仓连锁经营有限公司零售业务进行竞购，而最新消息称，“该竞购活动进展顺利”。
　　（中国企业家）