从管理渠道价格体系到供应链升级，李宁的电子商务已经进入第二阶段。

　　作为第一批试水电子商务的传统企业，李宁有限公司(以下简称李宁)的电子商务之路一直被看做业内典范。2007年年底，李宁发现在淘宝B2C平台上自发形成一个李宁产品的互联网渠道，无论从价格、销售策略等维度上，都在李宁公司可控的范围之外。也正因如此，2008年李宁成立了一个电子商务团队，当时的想法不仅仅是做生意、拥抱互联网，更重要的要对整个互联网渠道进行一定的管理和监控。

　　面对多达2万个的“野生渠道”，李宁采取的“招安战略”至今为人称道。与此同时，李宁电子商务的定价策略从一开始就与线下同步：新品绝对不打折;库存商品属于清货，可以让消费者拿到很好的价格。“通过这样的价格体系，避免了跟线下渠道冲突，我们成立两年以来，线下渠道对我们从来没有任何投诉。”李宁电子商务总监林砺说。

　　初级阶段，李宁电子商务下一步的策略将是实现线上线下的整合。林砺告诉记者，从长远的角度来看，李宁的用户未来将获得的体验是：不管在任何时间、空间，凡是有机会接触到李宁产品的地方，都会和终端有很好的整合;不管是在手机上还是在互联网上，用户管理体系和一整套服务体系都协同起来，为消费者提供更好的服务体验。

　　但是两个渠道整合，是一个系统性的问题。林砺说，首先要实现IT系统中B2B和B2C的无缝对接，线上订单可以通过线下渠道配送，“上下”渠道可以随需应变、实时更新。

　　更重要的环节是供应链的升级。林砺认为，这包含物流和生产两方面。首先是物流，李宁电子商务目前在上海有一个总仓，所有订单从上海发往全国各地，如果今后业务扩大，很有可能在上海、广州、北京等地再建几个仓库，这就需要建一个全国零售物流大体系。第二就是生产供应，林砺表示，电子商务的英文缩写为EC，起初管理团队只把它理解为Electronic Channel(电子渠道)，就是简单的卖货、销售新品或清除存货;但两年之后，李宁的电子商务才真正转化为Electronic Commerce(电子商务)。“这就意味着，整个供应链在往前端移动”——即为互联网渠道量身定做产品——“我可以提需求。比如我会提出我需要什么样的产品，你要给我生产什么，什么时候给我等等。”林砺这样解释。

　　这需要的是对消费者需求的快速响应能力，只有捕获这样一个供应链，才能够满足个性化需求。目前，李宁电子商务正处于线上线下整合的初期，每年都会参加集团的订货会，共享新品和库存的同时，网络渠道也变得越来越立体。事实上，最开始做电子商务的时候，因为手里没货，只能大量销售库存，但这个比例正在被迅速稀释，目前库存商品已低于50%。取而代之的是畅销款的加单销售，以延长经典产品的生命周期;限量款，带领时尚潮流;网络专供款，与线下区隔，并且满足用户的长尾需求。

　　在IT和供应链升级的基础上，林砺还表示，由于积累的会员数越来越庞大，线上和线下的整合还包括如何把后台的CRM做好，通过数据分析对消费者进行细分和精准营销。“这是我接下来的工作重点，它需要前台和后台的打通和协作。” 据了解，李宁的B2C官网在6月下旬全新改版，这次他们会放弃以前租赁的第三方IT平台，更换为IBM为李宁定制的全新系统，开始电子商务第二阶段的发力。
　　（商业价值 孙彤）