在万达成功登顶地产业龙头位置之后，这家企业的隐忧也开始浮现出来。

　　2010年5月17日，万科集团(以下简称万科)董事长王石再次登顶珠穆朗玛峰。而10多天前的4月29日，中国另一家地产巨头──万达集团(以下简称万达)则刚刚超越万科，登顶中国地产业的龙头位置。

　　万达商业地产公司发布的信息显示，该公司一季度实现房地产合同销售面积约137万平方米，合同销售金额约152亿元，相当于2009年全年合同销售额的50%。而同期，作为地产龙头老大的万科，其销售金额为150.9亿元。这意味着万达销售额首超万科。

　　显然，在房地产新政对住宅市场强压的调控下，商业地产的强劲表现令人侧目。而万达这样的商业地产老大则成为新政的最大受益者。

　　可以说，万达的成功始自与沃尔玛的合作。自2001年万达和沃尔玛签订长期的战略合作协议——沃尔玛和万达在全国采取捆绑的方式发展之后，万达“订单商业地产”就确立了基本模式。按照订单商业地产的流程，在开发建设之前，万达先与合作伙伴签订联合发展协议，由对方提出物业需求，等到双方认证之后，对方交给万达一定比例的保证金;如果反悔，将赔偿万达一年的租金。这种招商在前，开工建设在后的模式，避免了商业地产建成之后租不出去，既保证了开发商的利益，也能满足租户的需求。

　　2001年，万达专门成立商业地产开发管理有限公司，在国内首次提出了“订单商业地产”的运营模式。与沃尔玛等国际知名商家的合作，让万达的运作模式一开始就高人一筹。正因为这种独特战略，万达获得了众多地方政府的欣赏，许多地方都伸出邀请之手，希望万达到当地开发商业广场，并给予极为优惠的招商条件。在全国土地价格一路高歌猛进的那些年，万达却往往能以较低的价格拍得开发用地。对此，万达集团董事长王健林多次在公开场合宣讲过万达的“招商经”，其中就包括“低成本、低租金和高租金的商业业态要相互搭配，功能互补”。

　　之后，万达迅速把这种模式推广到其他城市。10年中，凭借着完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单商业地产”模式、成熟的盈利空间、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力，万达赢得政府信任的同时也赢得了市场，使其最终坐上商业地产老大的第一把交椅。

　　但就在一切看起来顺风顺水的时候，在万达成功登顶地产业龙头位置之后，这家企业的一些隐忧也开始浮现出来。

　　烽烟四起

　　借助沃尔玛这样的世界知名品牌的影响力，万达“借船出海”，而沃尔玛、索菲特酒店等企业与之战略牵手，引来各地政府和各家银行纷纷急着向万达抛去橄榄枝。应该说，在当时中国商业地产的许多项目定位和设计无法满足沃尔玛这类知名商家的需求之下，万达与其捆绑发展可谓高明。万达把沃尔玛当成一面大帆，可以更有效地利用风力，而沃尔玛可以借万达这艘船跑得快一点。

　　然而，一切都随着万达的壮大和众多房地产企业进军商业地产发生了改变，万达与沃尔玛的合作防线正面临着外界的诱惑。这从沃尔玛总部有意无意地向外界传达的信息可见一斑──沃尔玛对外宣称“与大连万达只是租户和业主的关系，合作只是松散型的”。

　　正所谓“没有永恒的联盟，只有永恒的利益”。当初的万达与沃尔玛之盟，是因利益而结——那时中国的商业地产商几近于无，供沃尔玛可选的项目更是寥若晨星。而今，中国商业地产市场如火如荼，沃尔玛不但自己做起了地产开发，而且与之合作的房地产企业也今非昔比。在万达方面，经过多年奋战，已经建立起自己的商业王国，成为中国商业地产老大，品牌度和实力增强之下，与沃尔玛捆绑发展的模式也正在发生改变。如今，万达不再迷信500强，在主力店铺的选择上更显理智，比如说在北京，家乐福显然比沃尔玛人气更足;在哈尔滨，万达选择了更具区域优势的大润发超市。

　　同样时过境迁的是，越来越多房地产企业涉足商业地产领域。万达，这家曾让众多地方老牌房地产企业大跌眼镜、惊呼“狼来了”的商业王国周边已是烽烟四起。

　　就在4月29日万达销售额首超万科的第二天，河北唐山的一个大厦里正在召开一次小型会议。会议的主题只有一个：如何超过唐山万达的项目。“我们的目标就是：超过并打败万达。”会议负责人称：“万达是商业地产的老大，而我们要站在巨人的肩膀上。别看万达声名在外，但我们这里不是一线城市，这里需要的是用游击队的灵活形式搞商业地产。虽然万达有沃尔玛、家乐福等战略合作伙伴，但相对比较单一，形式也不如以前紧密，这就给了我们机会。商业地产要做好，需要的是血缘婚+群婚，谁更合适就与谁合作。”而在南方的宁波市，一场针对万达的战役也早已在谋划之中，这位不愿透露姓名的房地产企业负责人正计划挖走万达某项目运作负责人加盟自己的企业。

　　对于万达这样的商业地产老大而言，像唐山那种小的地方房地产企业似乎微不足道，但商业地产的成功绝非住宅单个项目那么简单——每一个项目都应有自己的区位属性、客群属性、产品特色。在并不算大的特定商圈内，微小的差距往往能够决定胜负，商业地产的胜利者，只属于第一名。一旦唐山的那个项目超越了唐山万达，一旦这样的项目在全国数量有所增加，就不能不对万达造成威胁。

　　更何况，近两年在宏观调控的大势下，许多品牌房地产企业开始涉足商业地产领域。万科2009年已经迈开挺进商业地产的步伐;合生创展同年启动北京、上海、广州等地11个商业地产项目，计划逐渐将商业物业对营业额的贡献率增加至20%;正在尽力向“3-5年持有型物业投资比例增至30%”目标迈进的保利地产，目前拥有总面积超过100万平方米的商业物业，未来年租金可超10亿元。

　　另外，中粮和华润两支“国家队”，更是王健林公开提到要“提防”的商业地产劲敌。

　　作为国企正规军，中粮和华润都具有雄厚实力。记者发现，中粮大悦城的合作者们无一不是业界数一数二的公司和前沿品牌。当中粮大手笔支付天价策划费，聘请最好的策划设计团队来完善其产品的时候(天津大悦城仅建筑设计和商业设计费用就高达1亿元人民币)，其对行业冲击力是致命的。而华润凭借其央企背景、丰富多元的集团资源，以及集团对于房地产业务的重视和密切支持，以“住宅+商业+住宅增值服务”的新模式，在商业地产市场上有着不可复制的竞争力。

　　资本与人的隐忧

　　其实，万达所要面对的还不只“外患”，更有“内忧”。

　　在商业地产的竞争中，资金和人才是两个不可逾越的重要因素，也是目前困扰不少房地产企业的问题。而万达面对已开业的27个万达广场和今后几年内将开业的20个万达广场，一方面除了要加快扩张步伐，另一方面则要稳固已经开业的市场——所谓“兵马未动，粮草先行”。据公开资料的不完全统计，仅从2008年10月份至2009年9月份一年，万达公开宣布的对外投资总额已接近900亿元人民币。虽然万达有着多种融资渠道，但快速扩张使得万达必须在销售业绩与投资资金之间找到一个恰当的平衡。而有业内人士分析后认为，就目前万达私募的金额来看，其资金远远无法支撑其如此大手笔的支出，“这背后可能存在泡沫”。

　　事实上，多年来，万达一直奔走在上市路上。2001年至2005年间，万达高速扩张，商业地产从零开始，在短短4年之内建造10多个商业广场，一举成为国内商业地产商之首，其资金链十分紧张。尽管此前通过出售底层产权式商铺收回大半投资，但由于主力店租金水平低和后来应对各种问题商铺的资金“补贴”，资金仍然匮乏。于是，万达选择了先私募再上市的模式。

　　2005年，当香港REITs(房地产投资信托基金，Real Estate Investment Trusts的缩写)上市大门洞开，万达亦成了急先锋。信托基金能降低开发商融资成本，只要能达到7%左右的租金回收率就能有稳定利润，而且没有银行贷款的时间限制和IPO的融资频率及上限要求，募集资金量之大，更适合房地产项目长期发展。正由于REITs的这些优点，2005年的那个冬天，王健林还执著地认为“REITs是一个全新的模式，唯此才能够真正满足我们对资金的需求。” 2005年年底，万达REITs方案出炉，并在2006年年初传出其招股文件已获通过的消息。然而，天有不测风云，此后，万达REITs戛然而止。

　　2007年8月王健林来京，不仅承认REITs的搁浅事实，还坦承个中原因是“政策因素”(2006年7月171号限外文件、同年9月《关于规范房地产市场外汇管理有关问题的通知》发布后，外商投资受到诸多限制)。同时，王健林又一次在公开场合提及上市融资问题，而这次的目标是A股IPO，时间锁定为两年。作为上市前的关键一步，万达2009年通过两轮私募，共募得资金超过40亿元人民币，建银国际、华控产业基金等获配入股，创下了至今为止中国民营企业内地私募之最，而4月29日万达销售额首超万科则被视为上市前冲刺。但是，此次计划能否顺利实施，不到最后结果公布，还是个未知数。

　　另一方面，10年的攻城略地和快速扩张，万达已经到了急需扩充队伍的时刻。要打造一条完善的产业链，需要包括前期发展部门、专业规划设计部门、建设团队、建造队伍的各方面人才;而商业中的几百种业态、一万多名员工，如果没有一支专业的商业管理队伍，又如何能够让项目运行顺畅?在迅速扩张战略下组成的团队，在万达广场开业后能否再胜任新角色，也是一个值得深思的问题。毕竟，“打天下需要武将，守天下要的是文臣”，完成从追求商铺销售利润的最大化到商户投资经营收益最大化的转变，离不开优秀的商业企业管理人才。对此，万达的做法是与清华、深圳物业管理学院签订培训协议。但培训需要时间，过渡期如何保证业务顺利进行，是燃眉之急的问题。

　　有万达老员工反映：“新招的小孩儿一茬不如一茬了”，王健林也称：“我对Shopping Mall最担心的并不是资金，而是人才，因为在中国能做商业地产的人才太少了。做商业地产需要的是复合型人才，要懂商业、懂地产，谈判能力比较强，外语沟通又没有问题，能同时具备这4方面的人才真是太少了。”

　　王健林曾经感叹发布了那么多招聘广告，却很难招到合适的人，而万达这几年好不容易在自己的实践中培养出的人才，却成为猎头公司盯得很紧的“抢手货”，甚至在万达从事商业地产的一名普通员工，居然被挖到外地一家地产公司做总经理。

　　万达的这种人才状况在中国房地产建筑人才网总经理李小平那里得到了印证。“多年来，万达采取的是半军事化管理，职务能上能下。业绩好的可以连升二三级，业绩不好的可以一下子被降二三级。这对于许多人是接受不了的。”该业内人士对《商业价值》称：“万达面临着人才的巨大矛盾：一方面人才奇缺，另一方面还不时被其他公司挖墙脚。有些地方的高管年龄只有29岁。”

　　另一次“跃进”?

　　今天的万达已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店，在建项目超过30个，覆盖全国50多个城市;包括开业项目和在建项目，万达集团持有物业面积超过1000万平方米。按照王健林公布的计划，2010年的扩张步伐还会继续加快。万达确定2010年将新开业17个万达广场，2011年计划新开业20个万达广场。

　　与此同时，万达一直秉承着“人无我有”的战略依然没有改变。自创造3代产品以来，习惯于挑战与创新的万达早已开始寻找第4代产品。“我们早已不再提城市综合体了，” 万达某内部人士称。尽管万达不再提“城市综合体”这一概念，但万达希望通过创新超越自己的步伐没有停止。万千百货就是其探索之一。

　　万千百货是万达集团全资投资的子公司，是万达集团“订单商业地产”的核心组成部分，与商业地产、文化产业(影院)和高级酒店一起成为万达集团四大支柱产业，也是万达集团宣称的城市综合体项目。按照万达集团董事长王健林的公开表态，万千百货要在10年时间里在全国开满150家连锁百货门店，成为中国最大的百货连锁集团。

　　依据运营设想，万千百货可以依托于万达城市综合体的优质资源，形成“商业地产+百货”的模式。这种模式可为万千百货带来很多发展便利，不仅能跨越选址和商铺高租金的限制，还能借助万达影院、高端住宅、万达广场积聚起来的人气和品牌，吸引大批消费者和知名品牌进驻。但是，同为万达四大支柱产业的商业地产与万千百货，其商业地产中的运营团队与百货部分的同质化竞争也将很难避免。面对这一问题，万达现在实行的策略是，商业地产与百货两个部分尽量错开，无论是零售商方面的招商经营还是进驻区域，彼此会采取协商措施。但这一方式是否在今后具备长期可行性，仍然无法预测。

　　在当前百货业高度分散，难以形成全国连锁品牌的行业规律下，万千百货能否通过门店“大跃进”方式称霸全国，面临着诸多市场考验。观察国内百货市场，拥有全国连锁品牌号召力的屈指可数，只有王府井、银泰、新世界等。并且，王府井百货用了50多年时间才发展成拥有20家左右门店的全国知名品牌，拥有34家门店的新世界百货在内地运营时间也超过了15年，百货业目前尚无几年内就迅速成为全国连锁龙头企业的先例。

　　另外，公众对万千百货的认知度远不能与王府井、新世界、燕莎、百盛等品牌相抗衡。在石景山万达广场万千百货，记者多次走访发现，与万达广场的其他购物中心、万达影院、家乐福超市人流如织形成较大反差的是，万千百货店内显得较为冷清，人流量相对稀少。

　　没有人知道万千百货这次创新能否最终成功，没有人知道这次新的“跃进”能否给万达带来持续的竞争优势。实际上，很多业内人士都认为：面对众多的追随者和竞争者，万达目前要做的，或许不再是开疆辟土——因为万达的战线已足够长、版图已足够大。万达要做的，或许是静下心来，对版图的每一个项目精雕细琢——这才是稳定后方，继续前行的基础和原动力。
　　（商业价值 潇棋/文）