5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展3星以下的宾馆作为连锁加盟店。

　　然而，仅仅用了4年时间，如家已经后来者居上。

　　2006年8月21日，“如家”在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的“老字号”锦江之星；并且，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”， 2006年10月纳斯达克成功上市，奠定了如家国内行业老大的地位，从开店数量和风头上都大大超越了当年的第一品牌锦江之星，成为众多中国老百姓商旅的居家首选。

　　为什么后来者如家可以在短短的四年间，超越锦江之星在长达十年积累的先行优势，成为中国经济型酒店的第一品牌呢？通过如家商业模式分析，不难破解如家后来居上的秘密。　　

　　第一，准确的顾客及其需求定位

　　近年来，国内普通商务人士和游客的流动规模大大增加，这些“流动人口”在居住方面的需求，主要是快捷、标准化的服务和明确适中的价格，而这些恰恰是如家着力提供的。

　　第二，产品有所为，有所不为

　　在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。让如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。

　　让我们看看一间标准的如家客房里都提供些什么：干净的地板和卫生间、温馨的碎花被套、方便的衣架、叠好的双色浴巾、备齐的沐浴液和洗发水、免费宽带上网、几本财经类和成功学书籍、柔和的阅读台灯。除此以外，如家还提供简单的三餐和打印、洗衣、叫车服务。这些设施和服务，完全满足了商务人士对旅行中居住条件的要求，并着重突出了干净和便捷。

　　如家倡导的“有所不为”就是剔除传统星级酒店过多的豪华装饰，享受性服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用得较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕出外旅游的人，他们需要充足的睡眠，方便的地理位置，同时不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉，这为顾客节约了很多额外费用。

　　在不断给客人提供细致、温馨服务的同时，如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，同时具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。  

　　第三，通过“幕后”运作创造独特价值

　　在投资运作方面，如家通过租赁和系统建设的方式，使新店的建设周期大大缩短。

　　传统的酒店都采取的是自建物业的形式，酒店从买地到投入运营的时间周期是非常的长，一般需要2～3年。而如家采取了租赁的形式。在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测算模板，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。项目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并且有严格的时间约束：每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。

　　该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。

　　在人员管理方面，如家每百间房的用人为30—35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100－200人的配置，人力成本仅有同业的三分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图，放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持，而在如家，店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。

　　如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。　

　　在后台运作方面，如家通过规模庞大的呼叫中心和高效的订房网站创造自身价值，降低了劳动成本，提高了服务效率。

　　如家通过酒店的位置，很多选在交通便捷但是闹中取静的居民小区和单位大院里，外观独特，标志清晰，但跟座落于繁华地段的传统酒店比起来，还是难找的多。但是如家之所以敢这么做，在于其拥有规模庞大的呼叫中心和高效的订房网站。另外，大量的协议单位客源和回头客（如家会员），也让如家并不害怕酒店位置冷僻。由于如家的酒店多为租赁经营，而地段差的房产可以大大削减租金成本，因此选择这些低端房产，极大的增强了如家在价格上的竞争力。

　　在服务运作方面，如家的标准化运作体系，确保了绝大多数顾客的满意。如家客房内的电话机旁边，始终放着5页便笺纸。这与其说是对控制经营成本的考虑，不如说是如家标准化管理的体现。在如家的运营手册上，类似的规定还有电视音量、频道的缺省设置，以及在与客人对话时，第一句话和最后一句话必须由员工说出，等等。这些规定体现了如家对细节的严谨态度，但其更深处的价值在于，通过可以预期的服务质量，给客人带来心理上的平静（peace of mind）。该有的都有，不该发生的从不会发生，永远不出乎客人的预料，这其实就是连锁酒店的核心竞争力。而这，恰恰是如家希望，并且成功做到的。

　　第四，通过房产租赁和特许加盟实现渠道的快速扩张

　　在市场扩张和渠道拓展作方面，如家采用房产租赁和特许加盟的经营方式，让如家可以用最快的速度把收入投到新店开发中去，实现高速扩张。考虑到在国内大部分城市，连锁酒店业仍处于跑马圈地阶段，这种经营方式的资金效率和长远收益要高于锦江之星一类竞争对手的自购房产策略。虽然在目前的房地产高升值时期，这种做法会损失一部分投资收益，但如家管理层非常清楚，在目前的局势下什么最重要。这种有舍有得的经营战略，让如家绕开小利诱惑，在短时间内登上行业制高点。

　　第五，以标准化建立竞争壁垒

　　高效的资金使用方式和精确到便笺纸页数的管理操作模板，犹如打开了一台高速复印机，帮助如家将分店迅速开遍全国。而这一切的保障，则是酒店管理层对计划规定“无情的推进和执行”。在宏观层面，如家继续扩大分店数量，并着重提高特许加盟店的比例，进一步降低资金占用率；在微观层面，扁平化的管理结构、统一的店长培训，以及对分店频繁的内部和第三方检查，确保运营手册上的每一页，都能够得到落实。

　　今天的如家可怕之处在于，当你住过如家，再去住其他经济型酒店的时候，总会觉得缺少点什么。如家，跟其他行业的老大们一样，已经为整个行业制定了一个事实上的标准。竞争对手可以做的比如家更好，但这是在满足全部既有标准的前提下。比如客房里不提供宽带，甚至是宽带速度过慢，都可能成为客人弃门而去，直奔如家的理由。而一旦其他竞争者提供了如家的标准服务，经营成本和价格竞争力等方面的问题就会随之而来。调整成本结构，在重点方向实现用户价值突破，这正是如家的经营战略成功的本质。而好的、系统性的商业模式，从来不怕被模仿，尤其是针对已成为行业领导者的如家。古代书法家 “学我者死”的说法，正是今天的如家俯视连锁酒店行业群雄的写照。
　　（作者：栗学思）