黄光裕与陈晓的国美之争已进入白热化，而在关注国美未来命运的同时，业界也对企业创始人与职业经理人的微妙关系产生了浓厚的兴趣。现在就让我们来盘点一下几个非常有代表性的案例。

苏宁：我们没有职业经理人

　　“在苏宁，我们没有职业经理人，我们只有事业经理人，即必须要有对企业承担责任的意识。这是我们早在4年前就明确的。如果你是职业经理人，至少我现在不敢用。未来会不会用，不知道。”

　　这是苏宁创始人张近东对于职业经理人的态度。在2009年苏宁电器年报中，这位苏宁最大的股东控股达41%，牢牢地把苏宁的大权攥在自己手中。

　　“权还是不能放的”，对此张近东态度十分坚定，“我从来不认同职业经理人，没有人能在苏宁替代我。去美国、日本洽谈收购都是我亲自做。职业经理人只要求大家对制度、流程负责，苏宁如果这么做的话肯定会出现问题。每个员工都应该在企业中承担责任，不依靠自觉和自我约束，只依靠制度管理，在我看来是行不通的。”

　　对于老板的强权，苏宁的职业经理人们却并没有觉得有什么不妥。“把你的心放在事业上，待遇是老板考虑的事。”掌管7万苏宁人组织架构与人事管理的苏宁电器副总裁孟祥胜如是说。

美的：去家族企业化

　　对于职业经理人，美的创始人何享健有着与苏宁的张近东完全不同的态度。

　　2009年8月26日，在美的电器董事会上，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任。这是美的电器上市16年来首次将管理层全权交给职业经理人管理，在中国民营企业上市公司中也是首次。何享健则坐拥美的电器55%的股份，以公司第一大股东的身份，继续关注美的发展。

　　“企业家不能整天只想着怎么把所有的事情都做好，而是要想如何让别人来干、找谁来干，怎么为经理人创造一个好的环境”，这是何享健对于职业经理人的一贯态度。“美的一直以来不是靠个人的权威命令，而是靠制度流程和团队，他们不用等我命令去干事，美的坚决不搞家族产业。”

　　仔细研究美的职业经理人体系，会发现它有绝大多数上市公司所不具备的特点：董事会成员完全由职业经理人担任，现有除独董外的6名执行董事中，95%的职业经理人都是美的自己培养出来的、拥有自己的《职业经理人行为规范手册》和《分权手册》等。

　　“简政放权，责任清晰，是美的管理核心，我们的目的是不要形成大企业病，不要形成内部繁文缛节的东西，把权力放到最需要权力的地方。”方洪波如是说。

　　华帝：大家都没有错

　　1999年10月28日，被誉为“北斗七星”的华帝7位创始人做出了一个当时震动业界的决定：全部让出全部经营权，请职业经理人姚吉庆接管华帝的经营、管理事务。姚吉庆也由此获得了“中国第一职业经理人”称号。

　　仅仅过了两年，在2001年中山华帝燃具股份有限公司成立大会召开之际，姚吉庆被安排坐在主席台下。也就是这次大会，宣布由7位老板之一的黄启均出任股份公司总经理。虽然姚吉庆保留了集团公司总经理职务，但由于集团的各项主营业务均已划拨给股份公司，姚吉庆的权利已被架空。无奈，姚吉庆选择了出走。

　　“唇齿相依也有咬着嘴唇的时候，在日常管理中，老板和经理人哪能一点分歧都没有?”曾担任奥克斯空调、欧派橱柜总经理等职的姚吉庆在提及往事不免感叹,“老板们没有错，我也没有错。”

　　对于职业经理人，正带领华帝飞速发展的黄启均有自己的看法。“两权分离促进了华帝在公司治理结构方面管理的规范化，而知识和资本的碰撞只是企业主们和职业经理人尚不成熟的表现。未来，企业必将为职业经理人提供更大的舞台。”

　　 国外家族家电企业如何做大公司

　　 在经济全球化的今天，家族企业仍然是最主要的企业组织形式。世界500强企业中，有1/3是家族制企业；股票上市的大型公司中，由家族控制的占到43%，耳熟能详的沃尔玛、杜邦、摩托罗拉、松下、三星等跨国公司都是家族企业。

　　那么，这些欧美、日、韩的家族企业又是如何推动企业的发展，完成创始人与职业经理人的完美融合？

　　欧洲家族退居企业幕后

　　当前，欧美很多拥有百年以上历史的家族企业，正向着现代化、职业化管理的方向发展。

　　以西门子为例，自1847年由维也纳•冯•西门子创办。这在企业平均寿命只有20年的西方国家中，称得上是一个家族企业缔造的奇迹。在西门子的发展历程中，并没有死守家族对企业的全权控制。1868年，西门子就首次发行股票，此后数次增资扩股；1968年，首次聘任了非家族成员出任CEO；1981年，由首位非家族成员出任董事会主席。

　　目前，西门子家族只控制该公司10%的投票权，另外90%的投票权分散在607000的非家族股东手里。然而，由于创始人西门子所构建的企业文化的多年延承，使这个涉足众多领域的商业大鳄依然处在西门子家族的掌控之下，其家族的影响力可见一斑。

　　西门子的第六代传人纳塔利•冯•西门子现在就职于西门子公司，但她已经不再担当重要职务。纳塔利说道，西门子始于家族企业，发展到今天已经脱胎为制度完备、股权明晰、责任明确、文化严谨的现代企业。

　　韩国财阀饱受社会争议

　　在亚洲国家，家族企业的势力也不可小觑。其中韩国家族企业产出占GDP的比重已经达到75%—80%。在韩国，以四大家族——三星、LG、现代、大宇为首，将家族对企业集团的控制发挥到了极致。

　　深受中国儒家思想的影响，韩国家族企业从一开始就建立起了继承人制度，多数采用“长子制”。韩国家族企业尤为注重对下一代的“传帮带”，很早就被选定的接班人会与父亲共同工作，三星集团主席李健熙就任会长前，就已经在三星工作了21年。

　　三星人事变动充分体现了韩国家族企业的一大特点，即由创办家族控制和拥有。2010年3月，经历了行贿丑闻风波的第二代掌门人李健熙，在引退23个月后重回管理层，恢复了三星掌舵的身份，其子李在镕也从海外回国就任公司首席运营官。

　　现在，持有不到10%股份的李健熙家族，通过交叉持股的方式并辅以人际关系网络，从资本和人事方面控制了三星旗下60家遍布金融、电子、化工等各个行业的子公司。不过这种独裁式的家族企业也受到来自韩国国内的批判。韩国延世大学法学教授Kim Joongi 表示，代代相传的“世袭制”只会让这些企业退出市场竞争的大舞台。

　　日本“养子”制任人不唯亲

　　日本家族成员的联系比华人家族脆弱，家庭成员并不一定要由有血缘关系的人担当。“宁愿把继承权传给外人,也不传给能力低的亲生儿子”，在日本是很普遍的现象。

　　丰田汽车第一任社长、松下电器创始人松下幸之助的继承人都是养子。在日本的养子继位中，很大比例是婿养子。号称“创业之父”的松下幸之助就把会长权力传给了婿养子松下正治(本姓平田)。

　　同时，日本家族企业也在进行股份制和公司制的变革，如松下发展过程是松下幸之助个人股权不断下降和稀释的过程，从创业之初的100%下降到1950年的43%、1955年的20%，1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证稳定发展。目前，日本80%的职业经理人都是从企业内部培养起来的，对企业有很高的忠诚度。

　　从各种模式看来，现代企业管理制度已成为家族企业管理日后的发展方向。可以说，家族企业的安身立命之本不在于血亲的世代继承，而应在于寻找与资源相匹配的人才，不断改革突破以适应世界发展潮流，才能最终实现创业家族与企业的共生长存。
　　（中国企业报 记者丛健 董莉）