时至10月，家乐福中国全年25家新店开张计划只完成了不足三分之一。

　　在欧洲市场陷入衰退的情况下，家乐福亚洲市场上半年增长达到28%，成为集团业绩的救命稻草。不久前，家乐福集团甚至决定出售泰国、马来西亚、新加坡资产，以将精力更加集中于中国等优势市场。

　　但领跑中国长达15年后，家乐福如今疲态尽显。今年7月，家乐福中国首家独资门店西安小寨店歇业；5月，华东大批店长离职消息见诸报端。去年年底，家乐福同时失去了门店数量及单店销售两项保持多年的冠军头衔。根据中国连锁经营协会2007年－2009年数据，家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈现下降趋势。

　　家乐福集团CEO罗盛中(Lars Olofsson)在接受英国《金融时报》采访时称，收购和合作将是家乐福在中国、巴西等新兴市场加速扩张的武器。

　　本月内，约5家全新的“家乐福保龙仓”将出现在河北市场。家乐福中国区总裁罗国伟(Eric Legros)此前对《财经》记者称，收购河北第二大连锁卖场保龙仓商业连锁有限公司(下称保龙仓)是家乐福“上半年最重要的事”。如果保龙仓模式被证明可行，家乐福将把它复制到全国多个省份，以加快开店步伐。

　　在很多零售业内人士看来，家乐福集团“以退为进”的战略仍需更多战术支持。至少在中国，单靠合资保龙仓远不能改变被动局面。

　　不再领跑

　　把大卖场业态带进中国的家乐福，是本土超市品牌的入门导师。三五年前，许多本土超市管理者在各种场合仍言必谈家乐福，视之为难以超越、只可模仿的样板。

　　一位本土卖场不愿具名的中层，至今对家乐福初入北京的情景印象深刻：“国际展览中心店是家乐福在中国的第一家店。1995年的东三环远没有如今繁华，交通也不是很便利，但很多北京人宁可坐上一两个小时的公交车，也要来国展家乐福。”

　　如今，一枝独秀已不再现。取而代之的，是外资与本土超市争芳斗艳，物美、京客隆等本土品牌已经把越来越多的便利店、中型超市，甚至大卖场开到了社区周边。就连家乐福也承认，它如今在中国零售业中的地位与15年前无法相提并论。

　　根据中国连锁经营协会2007年－2009年数据，家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈下降趋势。

　　家乐福的老对手沃尔玛却在高歌猛进。从某种意义上说，沃尔玛甚至学习了家乐福的精髓“灵活变通”。由于固守“美国模式”，更早进入中国的沃尔玛在2009年前一直在规模上落后于家乐福。门店数量偏少也限制了沃尔玛自建物流系统发挥作用。更为重要的是，沃尔玛始终拒绝在地方建立法人公司，中国各分店销售收入全部回到深圳总部交纳所得税，地方上只交纳营业税，导致不少地方政府对其并不感冒，沃尔玛因此丧失大量发展良机。

　　而自2009年起，沃尔玛总监级以上管理层到各地会见政府官员时，都不忘提及“为地方纳税纳财”，并在河南等省份成立了独立法人公司。当年，沃尔玛便新开门店55家(不含好又多)，平均每周开出一家新店，是家乐福的两倍多。特别是在“蓝海”中西部地区，沃尔玛已经悄无声息地布有近40家店，而家乐福目前只有不足20家。

　　新对手的成长速度也令家乐福备感压力。依靠低价、熟悉市场等优势，大润发在二三线城市和一线城市的城郊结合部迅速开花。相对单一的商品品类也帮助它更好地实现管理成本控制。

　　中国连锁经营协会数据显示，2007年大润发便在单店盈利指标上超越家乐福近4000万元之多。到2009年，这一数字已逼近1亿元。有消息称，大润发将在明年登陆港交所。

　　管理之痛

　　“不是家乐福的发展模式不好，而是消费市场发生了变化。”前述本土卖场人士认为。当居民采购半径不断缩小时，对于卖场便利度、商品更新速度都提出了更高要求，这使得家乐福长期以来的供应链短板暴露无遗。

　　“跑马圈地”时期，家乐福门店拥有独立采购权、定价权、商品陈列权，商品由供应商直送门店。小批量多频次的订货原则，既减少了资金和空间占用，也大大提高了家乐福经营的灵活性。

　　但随着门店数量增多，供应商送货的制约逐渐暴露。首先是各个供货商配送能力参差不齐，管理成本高。其次由于竞争进入“诸侯混战”，门店采购的谈判能力大不如前，供应商对于逐个门店谈判、送货抱怨不已。“有的时候我们要连着送好几家店，但碰到节假日，送一家店就得排队好几个小时，根本来不及送第二家，我们只好自己增派送货人员。”广州一位非生鲜食品供应商说。与此同时，门店权力过大还带来了腐败。为了争取更好的陈列位置，供应商除了交纳合同约定的陈列费、通道费外，还时常需要打点门店工作人员。2007年，家乐福北区八名采购课长便因收受贿赂被警方调查。

　　2007年罗国伟上任后，大力推行管理架构改革，在全国设立18个区域采购中心(CCU)，回收门店采购权，一方面降低采购成本；另一方面减轻门店腐败。管理改革带来了新的问题，各个门店的位置不一样，对商品的需求也不一样。

　　同一时间内，A店需要促销苹果，B店需要香蕉，而CCU却只能统一行动，无法顾及不同门店的实际需求。为此，罗国伟又设立了领航店长，由各个门店店长具体承担。比如武宁店的杂货销售业绩好，那么其店长就是杂货领航店长。除了负责武宁店的杂货，店长还要负责家乐福上海所有店的杂货处工作，与所有门店的杂货处长进行对接，了解各店的杂货销售情况，制定上海家乐福整体的杂货销售计划，然后与CCU沟通需要何种单品，由CCU完成采购。

　　“管理没有集权分权之分，而是要寻找平衡点。领航店长就是这样的平衡点，在店长与CCU之间扮演沟通角色。”罗国伟称。但即便如此，不少店长还是因为自主权下降而选择辞职。

　　在家乐福中国元老、第一零售网总裁丁利国看来，中国市场多少充当了试验田的角色。“灵活是家乐福的基因，从全球总部到亚太区再到国别经理，管理权力都是下放的。如今的收权则只在个别国别市场进行，在薪酬、权利分配等方面缺乏系统配套，推行难度之大可想而知。”

　　合资求胜

　　按照计划，未来四年内，家乐福在中国的门店数量将提升到300家，意味着家乐福每年的开店速度需要比现在多十家左右。这也是罗国伟在保龙仓签约仪式上广发“英雄帖”的原因，他需要为家乐福发掘更多的合资伙伴。

　　“与当地优秀本土品牌合作是家乐福在中国成功的基本保障，未来家乐福在中国也不会单兵作战。”罗国伟说。

　　目前家乐福在华八成以上门店仍与本土零售商共同拥有，合作方约20家，包括上海百联集团、江苏悦达集团等。

　　一个被忽略的细节是，家乐福并非首次在华尝试“控股合资公司”模式。相反，家乐福恰是外资零售并购本土品牌的开先河者。2002年，家乐福与天津劝业场(集团)股份有限公司(600821.SH，下称天津劝业)共同组建天津劝业家乐福超市有限公司，家乐福持股65%，一举将三家原“劝业超市”收入囊中。转眼八年过去，家乐福在天津却未再开出任何新店，目前门店数只有五家(合资天津劝业前已有两家)，远不及后来者华润万家。

　　“保留原经营团队未必是个好办法，因为理念的转变是很困难的，培训的过程很可能也是淘汰的过程。” 原家乐福亚洲首家店店长、现任上海辅迅咨询公司总经理的王涛说，2002年他代表家乐福方面参与了天津劝业的整合全过程。

　　他回忆称，整合推进“相当困难”。家乐福当时采取了“推倒重来”的方式，劝业超市原有管理人员几乎全部被淘汰，供应商也更换大半，家乐福的发挥空间很大，但整合还是持续了一年多才完成。

　　天津劝业董秘办人士表示，目前劝业家乐福门店均处于盈利状态，但天津劝业在这一合作过程中只扮演分红股东角色，并不参与经营，因此也无所谓从合作中学习到先进零售理念。

　　有这样体会的不止天津劝业。2008年，广百百货股份有限公司(002187.SZ，下称广百)结束了与家乐福六年的合资关系，将所持合资公司25%股权转让给家乐福。双方分手的一个重要原因，是在开店速度上存在分歧。

　　六年来，家乐福只在广州开出五家门店，且始终处于亏损状态，这让身为地方国企且积极运作上市的广百无法忍受。广百集团董事长荀振英坦言，与家乐福的合作，广百在经济上没有获得好的效益，在管理和服务方面也没有学到先进经验。

　　对于进入中国已15年的家乐福而言，保龙仓的加入既是加速扩张的信号，更是自我救赎的尝试。

　　但丁利国认为，这样的尝试作用有限，家乐福中国的核心问题在于决策层的固执。“最高决策团队几乎都是外国人，他们并不了解中国。场地评估体系已经很多年没有变化，目前盈利状况最好的还是以前的那些店，比如上海古北、北京国展等。新店选址不佳导致盈利能力差，提供的区域评估参数相应下降，进而带来场租预算减少，租不到好店址、单店盈利差，这是一个恶性循环。”

　　家乐福公关总监陈波告诉《财经》记者，家乐福的管理结构一直在改革中，但目前没有调整物流系统等计划。

　　“零售业有自身的发展规律，最大未必最好。也许未来四年中竞争对手开出更多门店，但家乐福必须保持稳健，不会因为竞争对手而改变自身的发展计划。”罗国伟说。

　　类似的话并不陌生。特易购、麦德龙、沃尔玛在不同时期于中国市场均做出过相近表态。而这一次，轮到了家乐福。
　　（《财经》记者 董珺）