仔细分析这一商业地产模式，除了大量的中小银行外，还要求市场上保有足够数量的有能力的快餐经营管理人才，曾在北京麦当劳公司高层管理岗位工作多年的晁阳就表示：麦当劳公司对加盟者的管理水平要求较高，目前中国符合麦当劳要求的加盟者寥寥无几。

　　8月中旬，作为首家在香港发行人民币债券的跨国公司，麦当劳赚足了眼球，经中国外汇管理局、中国人民银行和香港金融管理局的批准，在香港发行总金额两亿元人民币的3年期债券，所募集资金将用于支持麦当劳在中国业务的全速发展。

　　按照麦当劳250万元人民币加盟费来计算，两亿元人民币可以让麦当劳中国新开70家左右新店。而最近2年来，麦当劳宣称每年在中国新开160到175家。然而在中国开设新店，并不仅仅是资金问题，而更多的是餐厅经营人才缺失问题。也难怪乎有人高评，“项庄舞剑，意在沛公”，麦当劳发行人民币债券的真正目的不是钱，而是眼球。

　　Anyway，麦当劳未来还将好事连连，因为2004年前作为全球快餐业老大，错事连连，或许中国市场就是最好的例证……

　　败笔处处

　　2005年6月，麦当劳大中国区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职，很快上任汉堡王亚太区总裁，10月，麦当劳中国北区董事总经理赖林胜突然“下课”，与此同时，一年前刚刚就任麦当劳北京总经理的施文哲也正式离职。

　　显然，下课是因为业绩不好，2004年刚上任的麦当劳全球CEO Jim Skinner在评价中国区业绩时，用了“weakness”(虚弱)一词。

　　对于快餐连锁企业而言，门店数量直接决定着其成本分摊和规模效应。然而，有关资料显示，麦当劳中国开店速度较为缓慢：在2002—2004年的三年间，月均新增加店铺数仅为4家；相比之下，到2004年底，肯德基在中国已达到1200家，是麦当劳的两倍，其中从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家，其速度越来越快。

　　另外，麦当劳以“中国市场加盟政策法规不成熟”为由，一直不放开中国市场的特许经营，2005年时仅有天津一家加盟店，而肯德基已在中国多个二、三类城市开放50多家加盟店。

　　以地产盈利

　　然而，在美国老家，麦当劳排名第一，肯德基排名第七。麦当劳在世界121个国家和地区拥有超过30，000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11，000多家。

　　事实上，麦当劳并不像我们消费者所看到的那样，盈利来自卖汉堡。麦当劳的成功来自于“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式，这种模式使其能够以少量启动资金快速地抓住银行，吸引富有经营能力的加盟商一起来共建麦当劳事业。麦当劳的前总裁克罗克曾明确表明麦当劳是做房地产的，“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”

　　麦当劳或购地自建连锁店租给加盟者，或把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再出租给加盟商，并向每个加盟商加收20％的租金，以后根据这块地产升值的情况，进行相应的递增。

　　如此，麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。

　　这套模式之所以能够成功运营，是因为加盟者一般都没有足够资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。

　　因而，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。

　　自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。从20世纪60年代初开始，麦当劳便雇佣了一批专业房地产人才在美国各地寻找适当的地产，还雇佣一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。

　　资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的。

　　由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。

　　这种相互制约、共荣共存的合作关系，使得麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要表现以下三方面：其一麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突)。

　　麦当劳的诚意换来了加盟和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立(1996年)而被总公司采用的。

　　拿地梦魇

　　然而，麦当劳过于沉迷于这套商业地产模式，陷入攻城略地的快感之中，忘记了这一商业地产模式的根本还在于让麦当劳加盟商卖出更多食品，从而让自己赚取加盟商房租的同时，也让加盟商赚钱。

　　2002年12月18日，麦当劳发布消息，计入关闭餐馆、撤出地区市场和裁员所产生的3.9亿美元支出，公司在截至12月31日的第四财政季度将出现每股5-6美分的亏损。这是麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。

　　詹姆斯•斯金纳2004年年底升任首席执行官，他已经在麦当劳工作了35年，是公司中的元老，他回忆说，由于把大量时间花在了房地产，“我们丢掉了自己的重点。我们把视线从薯条上转移开了”。

　　正是因为从薯条上移开，麦当劳在2004年前一直违背着最基本的商业逻辑。麦当劳公司总裁兼首席运营官、51岁的拉尔夫•阿尔瓦雷斯回忆说，当时一个月的20个工作日里，他有六七天时间都花在了房地产上，公司几乎无暇顾及诸如消费者研究这类问题，难怪公司的许多新产品都以失败而告终。

　　快餐行业的分析家们把麦当劳的问题归结为两点：第一，增长过快。在杰克•格林伯格担任首席执行官的5年期间，麦当劳全球连锁店的数量增加了9000家，仅海外连锁店就从8000家迅速增加到15000家，但它的同店销售额在此之前和之间则持续下滑；　　

　　第二，质量和速度问题，顾客抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，对健康不利，实物与广告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推广的一种新备餐系统使麦当劳提供食物的速度也慢得让人难以忍受。而来自各个方面对格林伯格的指责，主要集中在一项耗资1.8亿美元的新厨房系统上。

　　由于改成“按单定做”，备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒拖长到2-3分钟。在速度至上的快餐业，这简直就是在爬行，而对连锁店来说则可能是致命的。“街对面的工厂下班铃响了之后，你必须得有足够的东西来应付同时出现的100多名工人”，一位加盟商说，“这套新系统根本做不了这个。”在午餐的高峰时段，人们甚至要等上15分钟。

　　同时被搁置的还有格林伯格的另一项大胆实验：从去年夏季开始推出的Diner Inside概念。也就是在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员，服务生，舒适的座位，全套餐具，美国传统菜肴……但不收小费。搁置的原因很简单：过高的厨房成本和不明显的效益。

　　从目前麦当劳的开店数来看，其中国区不存在盲目拿地问题，但其全球的拿地梦魇恰恰使得麦当劳限于快速扩张的泥泞，而无暇顾及中国这一高速成长的市场，从而让肯德基抓住了先机。

　　中国魔局

　　在开店总数上，麦当劳中国远远落后于肯德基，为什么麦当劳中国没有复制其在全球的商业地产模式呢？　　

　　一开始，笔者推测作为中外合资公司，他们很难凭借最开始的房产租约拿到抵押贷款，进而再次购买新租约。然而，据麦当劳与北京华联综合有限公司签订的一份场地租赁合同范本显示，在租期内，麦当劳“有权将不超过四分之一的场地分租给第三方”。“像麦当劳等商家租赁的物业很多，租约很长，有的达20年，租约本身也具有资产价值，也可以同样去做抵押贷款。”全国工商联房地产商会商业不动产专业委员会主任兼秘书长朱凌波表示，目前国内一些外资银行可以做租约抵押贷款。

　　笔者仔细分析这一商业地产模式，除了大量的中小银行外，还要求市场上保有足够数量的有能力的快餐经营管理人才，曾在北京麦当劳公司高层管理岗位工作多年的晁阳就表示：麦当劳公司对加盟者的管理水平要求较高，目前中国符合麦当劳要求的加盟者寥寥无几。

　　即使在国外，麦当劳对于加盟者的选择也是相当苛刻的。在部分国家，申请人需要具备麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请成为其加盟者。麦当劳认为10年的时间可以充分了解一个人是否具备相应的才能，能否找到足够的资金，能否运营好一个店面。据说1999年麦当劳从台湾地区上万个申请人中，只选择了3个人作为其加盟者，加盟难度可见一斑。

　　麦当劳中国的加盟条件显示：1、良好的商业判断能力和以往在事业和生活中的成功史；2、为人诚实和良好人际关系能力；3、具有企业家的精神；4、具有强烈的获得成功的愿望，努力工作，并对团队有贡献的人；5、具有有效的管理能力和激发、训练和人员发展的能力；6、具有管理财务的能力；7、愿意将自己的全部时间和精力投入到麦当劳餐厅日常的营运工作中；8、愿意接受全面的培训计划，并全方位地熟悉麦当劳餐厅的营运；9、投资者是个人，而不是用伪造的资料来投资麦当劳餐厅的业务。

　　然而，在中国这一不成熟的市场，这样的餐厅经营人才甚少，或许正因为此，麦当劳和肯德基在中国都不约而同地选择，先自己开直营店，再答应加盟者进入，也就是将属下的麦当劳餐厅直营店以特许形式改造成加盟店。

　　专职负责特许经营业务的麦当劳中国公司高级副总裁朱渊和说，“我们之所以将现有的、已经是成功的餐厅才给加盟者，是由于假如是新的餐厅我们就不能正确地了解它今后盈利情况会怎样，这也将增加加盟者的营运风险。转让的形式也是一个让加盟业主有一个较高的出发点，而非一切从零开始。等他拿到这个餐厅后，我们由于已经知道了餐厅本身的盈利情况，就能够提供相应的方案帮他。”

　　然而，肯德基的加盟店数量远远多于麦当劳，足以说明肯德基培养餐厅中高层管理人员的能力远远强于麦当劳。从某种意义上说，门店数量并不仅仅是门店本身的问题，因为现有门店数量决定了未来的门店扩张量，现有门店越少，其所能培养的中高层管理人才越少，于是扩张速度越慢，除非出现一些系统化的加速管理人才成长的措施。

　　应运而生，3月底，麦当劳的第七所汉堡大学落户上海麦当劳中国总部。未来5年，拟投资2.5亿元，为超过5000位管理人员提供运营管理及领导力的相关培训，这是麦当劳中国汉堡大学推出的中国“党校式”培训计划。

　　显而易见，汉堡大学的成立能够弥补麦当劳目前店铺数量过少导致的管理人才缺乏这一硬伤，伴随着这一硬伤的弥补，麦当劳的开店步伐将大幅加速。
　　（《当代经理人》）