历经数十年商场历练，台湾鸿海科技集团(大陆称富士康集团)总裁郭台铭懂得如何摒弃个人好恶，营造仪式感。

　　11月初，上海淮海路，欧洲最大的家电零售品牌万得城(Media Markt)的试营业剪彩仪式上，郭台铭和万得城母公司、麦德龙集团管理董事会主席兼首席执行官柯德斯一道，依照中国舞狮习俗，为狮子画上眼睛，并将红包塞进狮子口中。但这些在中国传统文化中寓意财源滚滚的举动，并不能改变双方初期磨合的艰难。

　　富士康持有万得城25％股份，无权介入店面经营，束手束脚。更令郭台铭难以忍受的，是万得城的“慢功夫”。

　　从初步协议到正式签约，几乎用了一年，万得城指派项目团队调研中国市场，耗费一年半，装修店面，又是半年光阴。至此，万得城方才对第一家中国门店有了“清晰的可能性预测”，但最开始两年的发展，也仅局于上海。这与此前对中国市场的调研结果并不匹配：预计到2013年中国电子消费家电市场潜在的需求量将达到1500亿欧元，德国市场只有600亿欧元;而且，上海市场的需求占有其中3.6％，55亿欧元的需求量与瑞士和奥地利整个国家的需求量持平。

　　“我们想知道在中国市场我们的商业模型是否能够成功。如果我们在上海可以这么做，那么在中国的其他市场，也可以这么做。”万得城中国区CEO汤旺涛对说。

　　事实上，和当年百思买进入中国耗时三年相比，万得城已算“加速”前进。业内人心照不宣，万得城要想在中国试水成功，必须尽可能和百思买“划清界限”。百思买因废除供应商进场费，导致产品价格居高不下，成为中国家电业中的“乌托邦”。如果不是后来收购本土家电零售商五星电器，百思买难以摆脱在华亏损状态。

　　问题是，万得城能在多大程度上甩掉百思买的厄运?在其占地1.3万平米、高达五层的超级卖场中，超过4.5万种的电子产品按照价格和功能、而不是生产商进行陈列，不禁令人想起零售商欧尚;舒适的产品体验区，以及设置在顶楼能一览淮海路风情的咖啡馆，这自然引发对瑞典家居零售商宜家的联想—结合来看，酷似百思买。

　　这种联想可不乐观。

　　【中国人脉】

　　单纯以开店速度来比较百思买和万得城，并不恰当。百思买在华扩张可以用“蜗牛”两字来形容。在2006年底进入中国开了第一家店后，由于外资身份限制，其选址在上海中山公园的第二家店的商务部批文延缓了半年才拿到，相隔两年才开出了在华的第二家店。而目前万得城位于浦东锦绣路的第二家门店外观装修已初具规模，7500平米，赶在中国农历新年前开张，不出意外，距第一家门店剪彩只有2个月。未来1年内，万得城要在上海开10家门店，2015年的目标是在中国开出100家门店。

　　造成这一区别的原因，主要是其在华商业模式的差异。首先，和百思买单枪匹马的方式不同，万得城在进入中国市场前，已通过各种不同方式了解这个陌生而庞大的市场。其母公司麦德龙集团此前在中国的拓展，很大程度上依赖其业主锦江集团，而锦江同样是万得城第一家门店的业主。

　　此外，在中国大陆深耕多年的富士康，能够为万得城在政府关系、地产谈判、人才计划、甚至工装设计等方面提供切实的经验。这对万得城来说至关重要，“我们能够从语言上进行中英文翻译，但是要从思维方式和心底了解中国人是非常困难的。”汤旺涛说。

　　尽管双方初期磨合并不愉快，但此后合作仍不能懈怠。第一家门店开业后，万得城计划引入自有商品，这更易调动富士康在制造业的积累。此外，富士康正在帮助万得城改善店内照明，以减少门店的能耗成本。

　　与此同时 ，这种与本土伙伴紧密合作的模式也意味着，万得城难以在中国完全复制其欧洲的成功：种类齐全的产品，低廉的价格和黄金地段的大店铺。

　　在欧洲，万得城有一个著名的广告语叫“我可不是傻子”，意思是说在万得城能用最低的价格，购买品质一流的商品。但在中国这个擅长价格战的市场，万得城承诺的最低价显得尤为让人担心。而店长对此的解释是：“我们试图做到价格是最低的。”汤旺涛也承认：“在中国价格最低很难，而我们的产品覆盖的不止是和国美和苏宁的竞争，还有和IT商城以及大型卖场的竞争。”承诺最低价格，几乎是“不可能的”。

　　扬长避短，万得城更希望能够教育中国的消费者不要过度关注价格，而是解决方案。他们的目标是当消费者买iPad的时候，一定还会记得买一个保护套。在这4.5万种产品中，有不少于20%的此类周边产品，这些产品的毛利率都会比主营产品的点数高。并且，万得城还销售许多专售商品。比如初定价为1380元的欧西亚家用天气预报机，你可能寻遍中国960万平方公里，也无法在第二家实体店内找到同款进行价格比较。

　　除了价格策略的调整，万得城在中国做出的最大改变，也是与百思买最重要的区别，在于其较为彻底的放权机制。“本地的经理可以像一个独立的企业家那样工作。”汤旺涛说。

　　曾任家乐福家电部门销售经理和主管的孙亮，担任万得城中国第一家门店经理不久，便按照自己的意志促使总部批准了消费者可以在万得城使用华联OK卡进行购物的决定。这张上海企业发放福利的重要预付费卡，通行于上海各类零售渠道。

　　此外，他还改变了门店音像区的大小。相对于德国的布置，他缩小了中国万得城音像区的面积。“中国的音像产品的销售量和欧洲情况是不一样的，所以没必要那么大。”这两个改变都是孙亮根据自己多年在中国零售超市行业的从业经验进行判断决定的。

　　门店中4.5万种产品挑选，定价，促销活动，一切都由店长自主决定。店长和其手下的十五六个部门主管会分别管理自己负责的产品的采购和库存周转。

　　万得城不准备重建百思买的“乌托邦之城”。在每个楼层手扶电梯的正对面是一堵促销墙，三星电视已签下订单，孙亮不想放过任何一个盈利的角落：“我在店里还可以搞促销活动，有海报区，有TV广告，这些都可以成为收入来源。”

　　这正是万得城所需要的有创业家精神的本地经理。而之所以如此授权，汤旺涛的期望也很简单：“我们只要看见一件事情，就是通过销售量的最大化来获得市场份额，然后是最大化利润。”

　　但是，孙亮的老东家家乐福也是分权自治的典型。如今，家乐福身负压榨供应商和受贿的双重骂名。对此前车之鉴，万得城采取了制衡策略：一方面给予店长门店10％的股权；另一方面，一旦发现违规，立刻辞退—种种前车之鉴，是这位百思买的全球对手，迟到的理由。
　　（环球企业家 林仲旻）