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　　“一个无可争议的国内家居连锁十大品牌，一个无可争议的郑汴路建材商圈黄金地段，一个无可争议的多业态全新组合模式”，被媒体一连串溢美之词包装的深圳好百年家居郑东店（以下简称好百年），开业仅一年零三个月即突然“蒸发”了。
　　
　　12月14日，记者在现场看到，近5万平方米的大厦已是人去楼空，仅留下了门上的一张“盘存”的公告。
　　
　　
　　是什么，击破了好百年如此多的“无可争议”？当年它一腔“新鲜河南、价格挤水”的热忱，究竟为什么“熄火”了？是否它将彻底放弃河南市场？
　　
　　

　　突然蒸发，一地惊讶

　　“5·1前后，负一层还在做装修调整；8月份，还在店庆狂欢；10月份，还有满2000返现1000元的劲爆促销……”而在11月14日，消费者在好百年就已是吃到了“闭门羹”。

　　“好百年要撤场了”，这一传言由此缘起。而在此前，它还曾在郑州坊间传播了一股 “清仓抢购”的小风潮。

　　“大到沙发、床，小到枕头、花盆、蜡烛，2折就卖了，甚至更低。譬如，一把皮质的豪华转轮老板椅，只卖200块钱。”一位有幸参与其中的郭小姐，简单勾勒出了现场消费者亢奋的情绪。

　　为什么价格会这么低？郭小姐也曾有疑虑。但她所得到的体面说法是，“商场需要重新布局，全部更换新品”。但是，销售人员们有关于“撤店、赔偿”的窃窃私语，被她听到了。她没想到，这场“很刺激”的抢购游戏，竟成了她对好百年的最后印象。

　　相较于小部分人“淘货”的惬意，多数好百年既成顾客，却是心中一片惊凉。衣柜不是面条，沙发不是薯条，尤其是大件家具如若成了“弃婴”，今后的售后维护该由谁来负责？

　　12月14日，记者来到好百年所租用经营的物业大厦，所获知的最新消息是，“房东”郑州宏远置业有限公司（以下简称宏远置业），已在组建商场新的经营班底了，着手做出一个自己的家居零售店品牌。

　　对于好百年在哪儿？宏远置业也答复得相当干脆，“撤场了，准确的时间是12月5日。但消费者的问题，请找好百年，与我们无关”。

　　另有大厦保安透露，由关门至今，几乎每天都有消费者，上门追寻好百年的下落。而其中仍有大部分人是交过订金，却未能提到商品的。

　　好百年为什么要撤场？消费者一头雾水。在此经营的商户同样深感突兀。因为，一张贴在门上的“商场盘存、暂停营业”公告，是好百年对河南市场的“速战速决”，留下的唯一告白。

　　“北有红星、东有居然，南方守着一个好百年。”这句国内家居建材业“拜码头”的行话，透析出了三个连锁品牌在行内的影响力，并佐证了他们骁勇的经营实力。郑州很荣幸，由2007年起，三个品牌在郑汴路东段不足一公里范围内，全部集合完毕。

　　2009年8月22日，好百年带着一腔“新鲜河南、价格挤水”的热忱，设立了“郑东店”，为全国第23家门店。但其参与“商战中原”的时间最晚，却是在河南商业市场上，当属“撤得最快”的国内知名品牌之一。同时，关闭一家近5万平方米的超大型门店，还是自1999年8万平方米的亚细亚五彩购物中心倒闭后，河南商业经济发展史上为数不多的惊讶。

　　突兀指令，恍然如梦

　　“亏损！持续性严重亏损！并与物业方产生较为激烈的矛盾。”这是好百年留守人员给记者的答案。而在此时，他们的“发声”方位，已是由富丽堂皇的五星级商场，搬到了距商场不足一公里的某社区民宅中。

　　但这样的答案，也只是好百年员工私下了解的情况。因为总部的官方说辞，“全国门店进入转型，公司进行战略性关店”。至于向何处转型？调整的动机是什么？在这句简洁而空洞的战略指令中，都是猜测。

　　这部分留守人员组成结构，是财务、物流、安装工。主要负责解决因撤店，与消费者、商户所产生的遗留问题。而他们中多数是愿意接受总部“回收”指令，进入好百年在国内其他门店的。

　　另据一留守人员介绍，店长张凌在撤场的头一天，回了深圳总部述职。在其办公地点，记者与张凌通上了电话，他并告知“由撤店消息确定之后，公司对每一位好百年的消费者，均已妥善联络，并积极为他们退款。仅剩一名消费者，因为不愿意退款，是因要求赔偿违约金，目前处于协调状态。而留守人员，对已售商品和客户的维护周期将有半年。”

　　记者与张凌邀约，次日就撤店问题保持继续沟通，却被爽约了。而店长远程指挥，则是让留守人员对“这半年该怎么守，门店扫尾问题又该如何收场”，陷入迷茫。如果消费者向店内品牌经销商缴纳了“订金”，却不在好百年的客户统计资料之内，怎么办？此类顾客突然找来，好百年却联络不到已撤场的经销商怎么办？消费者要求违约赔偿，没有赔偿标的怎么办？

　　员工都得不到明确的解释，在此经营的47个商户又能得到什么？

　　雅依华家具专卖店一崔姓经理称，这就是11月初，好百年郑东店以官方形式告知理由是， “不管任何原因，我们撤定了”。其实早在10月份，诸如“要涨租”、“经营巨亏”、“与物业方谈判冲突”等种种传闻，即在整栋大厦内阴云不散。

　　她并透露，在此租赁经营的商户，不敢说每一个都能赚到多少，但起码是不赔钱的。因为相较于红星·美凯龙、居然之家，好百年的房租成本，不足前者的三分之一。并且，好百年待在郑汴路黄金家居消费商圈，毕竟占有地利的优势。经过了一年“养店”，商场的人气正处于提升状态，商户们并不愿意离去。

　　最终，好百年对每个商户的赔偿标准，按照租用面积核算每平方米100元。但多数品牌店的装修、经营投入成本，是这一赔偿标准不足以弥补的。更何况，相当一部分品牌，在郑州并无分号。因而，也逼着经销商与已购买顾客，紧急联络、安抚。

　　“这对品牌而言，是一个极大的伤害。”崔经理称，被打了个措手不及，他们正在紧急联络红星·美凯龙或居然之家，把店再树起来，让消费者安心。

　　在采访中，员工与经营商户，虽是多数都能及时拿到好百年的补偿金，却并不能平息他们对“好百年总部消极经营郑东店”的怒火。

　　“任何一家商场，都需要2～3年的正常养店期，这是最基本的。整栋大厦的装修成本，高达4000万元以上。尤其是负一层，从今年5·1前后，装修调整花了100多万进去，现在直接跟扔了一样。”对“总部”突兀的指令，不止一个好百年前中层的评价是，“脑子进水了”。

　　外患可担，内患难承？

　　“直接亏损4700万元。经营一年零三个月来，每天都要从总部申领七八万元的运转给养。”这是好百年一原中层管理干部，能够可说出的一个数字。

　　12月15日，记者联络到了深圳好百年集团董事会一高层。向其求证“亏损是否构成了撤店”的核心因素，并了解“郑东店”撤店问题由来。

　　“‘郑东店’养不下去了，也不值得养下了”。该高层并一吐为快，“经营面积过小、市场竞争激烈”，两大原因促成了“郑东店”亏损。而养护成本极高，与房东发生了难以调和的矛盾，则是导致撤店的根本原因。虽然具体的亏损数据尚没有审计出来，但能给予的相对准确数据是，“郑东店”平均月经营直接亏损额在100万元左右。

　　他分析，好百年“郑东店”的实际经营面积，只有约3.5万平方米。而相较距离不足1公里的红星·美凯龙，实际经营面积约15万平方米。“斜对门”的居然之家，则是8万平方米。无论是在体量，还是品牌知名度，好百年都必须承认差距。同时，体量上的差距，决定了养店成本，比两大竞争对手高了三倍。尤其是营销投入产出比。

　　近在咫尺怎么争？这是好百年一年多来，一直在探索的命题。包括在开业之初，好百年的筹备周期，比居然之家动手还要早，但开业时间则一再延迟了3个月。因为，在卖场经营定位与招商错位方面，需要好百年花费巨大的心思。

　　2009年8月22日，好百年最终揭示的面貌是，1层、2层走租赁模式，经营好百年国际名品；负一层的好百年办公，和3层、4层的e购体验中心，走自营路线。也就是日后被诸多媒体广为夸赞，“中国家居连锁业最具创新的业态组合”。但是，这一业态组合，虽包容了好百年诸多强项，却有两点问题不容忽视。

　　其一，任何一个品类商品的知名品牌，都是有限的。已进入了红星·美凯龙或居然之家的品牌，会不会再给好百年“投票”？

　　其二，e购体验中心、办公家居，的确是与对手形成了经营错位，但物业成本却转嫁不出去。在相同地段，好百年接手的物业租赁成本，未必就比对手低多少。但转包给品牌的租金，却只有对手的不足其三分之一。

　　“哀莫大于心死。这不是去赌气，真的是扭亏无望。”但同时该高层一再向记者强调，亏损可以承受。好百年的股东是中国平安，赔得起。但最大的外患，即是物业方的“只说不做”的合作态度，及僵硬的合作机制。这让好百年伤心到了极点，并与2006年撤离大连的情形，如出一辙。

　　依照该高层的说法，好百年自确定进入郑州之后，即是一路心情坎坷。譬如，郑州店的装修基准，没有上海店高。但不时跳出来的“额外支出”，则是让郑州比上海在装修成本上高出15%。再如，整栋大厦的中央空调，每一节管道都是有问题的，本该由物业方负责修缮，却是遭到了拒绝。据好百年估算，整套空调的维修成本，高达300万元。

　　为了能坚守下去，他们在十月份找到“房东”磋商，在物业租赁成本上给予帮助。但是，房东不愿意配合。加之双方在合作中不断催生的矛盾，好百年彻底失去了待下来的兴趣。

　　甚至，双方发生了“较劲”。“带不走的，砸掉。不要留给房东”，记者听到了这样的说法。而好百年难道在大门上贴上一张带有“咨询电话”的公告吗？留守人则也苦笑，“难啊”。于是，便有了消费者在瑟瑟寒风中的守望、探究与纠结。

　　壮士断腕，取清利害

　　对于其“内患”的指责，“房东”宏远置业则是嗤之以鼻，“经营不善，关房东何事？”并如前文所说，“房东”已是在着手组建一套新的经营班底，准备亲自操刀上阵。据一内部人士透露，新门店初步规划，定位于中高端红木家具品牌店，走全租赁模式路线。“一块无可争议的好地段、大型物业，怎就经营不活一个好门店”。

　　但好百年高层并不认为，“郑东店”存在经营与业态组合的问题。相反，这里的团队在营销创新，内部管理、店面精细化管理，在其全国体系内是最好的店。

　　然而，无论是欧凯龙、红星·美凯龙、居然之家三大对手，还是品牌经销商、原好百年员工，它的身后没有站一个人。

　　融合业内人士并分析，好百年由设立之初，业态组合与市场定位，即是失败。总部垂直管理过于僵硬，不尊重郑州市场因地而异，调整回转效率低，是失败中的失败。总部不愿认错，缺乏经营信心，则是直接致命的失败。

　　毋庸置疑，即便是相较于对手，“国际名品、e购体验中心、办公家居”三大主力业态，都是好百年的强项。但是，在一个不足以实现体量对抗的商场里，将几张王牌一锅烩，即可能适得其反。就如沙发，在好百年店里上至万元以上，下至几百块钱，目标客层究竟是谁？

　　而以“低价、高配置”为核心诉求的“e购体验中心”，是好百年“郑东店”的核心卖点。但距离其向西仅3公里，即是全河南省最大家具批发中心中博，囊括了9家商场。“如何去与批发市场拼商品的丰满度，价格灵活度。”这就是定位，出现的知名硬伤。

　　当然，不得不说“e购体验中心”业态，在中国家居零售业是一个经典首创。迎合了中国年轻一代消费族的“网购”趋势，并满足了中西部地区“体验式”购物的乐趣。

　　但第一个不容忽视的事实，中国市场庞大，存在消费的差异性。

　　譬如，中国中西部网购人群比例，对网购消费的信任度、商品类别喜好，与南方市场即存在巨大的差距。一个简单的例子，深圳的消费者有胆量从网上买一套沙发，但多数河南百姓还只能接受买本书，甚至连食品，也不敢轻易尝试。

　　同时，地区商品差异性经营的特色，也并没有体现在郑州的“e购体验中心”。

　　“河南人睡的床，只要2米长的。但每次配送的商品，都只有1.9米长。还不能接受定制。”一位好百年经营层对顾客的抱怨仍记忆犹新，“顾客在市场上买不到1.9米长的床垫”。

　　而另据其透露，“e购体验中心”这一模式，是好百年基于2008年金融危机考虑，从瑞典宜家的成功案例上，找到的灵感到“以OEM订单，缩减中间渠道，通过直营掘金”。同时，并回避掉了瑞典宜家不能网购的弊端。然而，不在一个起跑线上的好百年，却偏偏在业态没有完全成熟，即向全国推广了。设计团队、采购、生产、物流种种带有矛盾的问题，被层层挤压到了销售门店。

　　“我们不会放弃河南，不会放弃1亿人口的市场。”虽是好百年高层并不认同“问题”，却也表述了“卷土重来”的决心。2000平方米的新型网购体验店，是其为河南已做好的选择。
　　（大河报 记者 杨霄 文图）