2010年12月23日，位于杭州市建国北路236号的浙江产权交易所，一次闪电般的股权拍卖在这里落定。浙江省经济建设投资有限公司持有的杭州家乐福超市有限公司15%股权及宁波家乐福商业有限公司20%股权打包转让，最终被大股东荷兰家乐福（中国）控股有限公司收入囊中。

　　股权拍卖从报价到竞拍结束，用了仅仅一分钟时间，除荷兰家乐福（中国）控股有限公司之外，只有杭州一家房地产企业参与了竞拍。

　　尽管家乐福中国区公关总监陈波对记者表示，中国家乐福目前大多数子公司是合资企业，并没有独资的战略规划。但这场股权拍卖“效率之高、速度之快”，难以掩盖这样一个趋势：家乐福正在试图回购中方公司合资的部分股权，从而取得对门店的绝对控制权。

　　“曲线”独资？

　　审计报告显示，本次涉及股权拍卖的杭州家乐福，2009年12月31日公司亏损210.15万元，到2010年的9月30日，亏损已达到408.25万元。

　　至于宁波家乐福，2009年净利润为1158.70万元，2010年9月30日，企业报表数据显示，其净利润仅为523.82万元，要在剩余的不到两个月时间内超越2009年，希望渺茫。

　　回顾家乐福独资的历程，家乐福与中方“分手”向来伴随着合资公司的经营亏损或业绩下滑。

　　2002年广州家乐福与广百股份合资成立了家广超市（家乐福广州门店）。然而，合资公司成立后其经营状况表现不佳，多年未能实现盈利。2008年5月，广百股份在广州产权交易所公开挂牌出售所持有的25%家乐福股权，同年7月，荷兰家乐福（中国）控股有限公司以4000万元的价格回购了这部分股份。

　　有观点认为，合资公司的业绩下滑是导致中方的股权转让的根本原因。不过在业内人士看来，合资公司的“亏损”并非报表所显示那样简单。

　　“对于一个在全国各地拥有多家分公司的企业，很容易通过一系列关联交易使得某分公司在财务账面上显示亏损，但实际经营或许是赚钱的。通过制造‘亏损’是一些外资企业迫使中方股权出让的常用方法。”原正大集团董事长助理柏文喜对记者表示。正大旗下的易初莲花是最早与中方一起成立合资公司的零售企业，柏作为高层管理者参与了多家合资企业的筹建工作。

　　原家乐福中国区拓展总监、第一零售网总经理丁利国也表示，零售企业分公司制造账面上的亏损不难实现。“零售业利润分为商品的进销差价和通道费用。虽然进销差价掌握在门店，但是通道费用却是通过总部来收取，收取了多少，门店也无从得知。要知道，商品进销差价的利润和通道费用是对半的，因此，通过通道费用也可以为门店制造‘亏损’。”丁利国表示。

　　那么，杭州、宁波家乐福的中方股权转让是否为上述所说的“曲线”独资化呢？本报记者就此问题向家乐福方面求证。家乐福称：由于中方股东希望专注于主营业务，家乐福回收股权是尊重中方的决定。

　　而浙江省经济建设投资有限公司相关负责人表示：目前浙江省零售行业的发展比较好，拥有的家乐福的资产还处在一个上升期。我们卖掉（股权）也有点舍不得，转让股权是公司的一次战略调整，剥离副业，做强主业是我们的选择。公司目前的定位为装备制造业，对于其他的产业我们下一步会退出。

　　此次股权转让的内幕不得而知。不过，柏文喜表示，业内通行做法是，双方在成立合资公司的同时还会定下“君子协定”，即到条件成熟，小股东的一方会依照条款退出，并且得到相应的回报。不过有时候会出现由于合资企业业绩不错，原定退出的一方突然“变卦”，不遵守“君子协定”的时候，作为控股的一方，就可以通过上述方式来“逼宫”另一方。

　　“合资双方容易发生分歧的地方还在于，合资公司要进行门店扩张，需要双方继续追加投资。这时候，如果小股东不愿意在掏钱，要么就退出，要么就面临股权被稀释的情况。”丁利国告诉记者。

　　政策产物

　　根据相关法规，2004年以前，外资零售企业在我国是不能进行独资经营的。2001年我国加入WTO组织，根据当时的协定，我国“入世”后的三年内外商不能以独资的形式在中国设立商业零售企业。2004年4月，国家商务部颁布《外商投资商业领域管理办法》，规定于2004年12月11日起允许外商设立独资商业企业。

　　换而言之，在外商独立投资解禁之前，家乐福、沃尔玛等外资超市必须通过与中方合资成立公司的方式来实现“跑马圈地”。

“家乐福非常倚重当地的合作伙伴，通过合作伙伴不仅可以降低投资风险、减少与当地政府的沟通成本，并且在获取营业执照方面更为便捷”。丁利国表示。丁曾亲历了1996年至2000年家乐福在中国的发展。在丁的任期内，家乐福共在中国建立了16家合资子公司，而本次股权拍卖中的宁波家乐福亦在其列。

　　事实上，对开店政策的规避使得家乐福对合资企业的定位更加倾向于“合作”企业。“通过合作伙伴获取营业执照是第一位的。有些商业物业持有人希望家乐福租用他们的场地，但是考虑到家乐福当时不能独资经营，于是就跟该物业的所有企业进行所谓的‘合资’”。丁利国表示。

　　然而，一旦限制条件解除，独资化则是外资零售商的终极目标。“为了降低沟通和决策成本，跨国零售商在海外扩张的时候一般采取独资的方式，只不过限于东道国的政策法规，才考虑在当地寻找合作伙伴进行合资经营。而限制一旦取消，它们的独资化诉求将日益强烈。”对于此次股权转让，柏文喜告诉本报记者。

　　由于合资企业有一部分是迫于开店的政策压力而产生的“假婚姻”，并且，外资零售商为了保证其高层决策的一致性，地方性子公司股权结构当然是越简单越好。“跨国零售企业的一些信息不便于向外部透露，而地方公司的小股东则有相关的知情权，此外，地方性子公司股东多了，难免与总部公司的决策产生一些出入”。柏文喜表示。

　　因此，在2006年前后，外资零售企业掀起了一拨独资化热潮。家乐福、沃尔玛纷纷在我国各城市建立独资的子公司。

　　不过，在独资化方面“先知先觉”家乐福也曾因其冒进而受到惩罚。2002年，家乐福多次通过地方政府的审批开设独资店面，从而被国家有关部门勒令整改。整改方案为，把在华27家店的35%股权分别转让给当地的中方合作伙伴以换取经营权。

　　家乐福灵魂再造

　　“加速独资化意味着家乐福准备握紧拳头大干一场”。零售业观察者陈岳峰对本报记者表示。

　　2010年以来，家乐福进行了一系列战略调整：推行中央采购，回收店长的权利；并购河北保龙仓布局华北市场；关闭效益不好的门店，把控现金流；此外，家乐福还推出了更加本土化的营销策略——“福到家”。

　　事实上，家乐福战略转型与家乐福近几年来的业绩下滑不无关系。从2009年开始，家乐福海外市场频现危机：撤出俄罗斯、日本、意大利南部等市场。据外媒报道，2009年家乐福全球业绩同比下降1.4％，包括法国在内的欧洲区大卖场销售额连续几个季度表现低迷，为节约开支，甚至考虑关闭上赛纳省的总部办公楼，以节约办公楼租金。

　　而在增长最快的中国市场，家乐福老大的地位也遭受挑战：它2010年的销售额被业界崛起的黑马润发所超越，而在各个区域，本土零售商亦不断壮大，家乐福危机四伏。

　　“家乐福已经失去了以往的战斗力和士气”，作为曾经家乐福中国区 “元老”，丁利国建议家乐福采用更加灵活的选址模式，在提升经营能力的同时要“重新找回家乐福的灵魂”。

　　2006年，罗国伟担任中国区CEO以后，家乐福开始了“收权”行动，之前被放大的店长权利被进一步压缩，采购权回收到了区域总部。然而，这项被业界赋予众望的改革却收效不甚理想。对此，丁利国认为，不管放权也好，还是收权也好，其经营模式没有本质的优劣。只不过家乐福在改革过程中将店长权利收回同时却仍然让他们承担过于称重的压力。

　　“职责权利是相匹配的，一旦彼此不够均衡，便容易出现问题。家乐福在进行这项改革的时候没有一个系统的规划，考虑到全面的问题”。丁利国表示。

　　另一方面，在丁利国认为家乐福的成功在于其本土化的成功。但随着企业发展，本土化的基因却大不如以前。“从决策团队的构成就可以看出。2004年以前，家乐福在中国有二十多家店的时候，它的决策层有大陆人、中国台湾人以及法国人，那时候家乐福最具活力。现在门店到达一百多家了，可是决策层里基本上找不到大陆本土的人了，这本身一种倒退。”丁利国表示。
　　（中国经营报 记者赵向阳）