从1995年进入中国，麦德龙中国一直稳步前行，其现购自运的模式成为同行们争议的焦点，但特立独行的德国人，并没有因为外界对其的质疑而改变其在中国市场的模式，当各大外资、内资零售企业，在大卖场的业态中争得头破血流的时候，倔强的“德国佬”仍然坚持自己的“入乡不随俗”。

　　它凭什么这样？

　　这正是我们要解答的――通过对麦德龙大连店360度全方位扫描，通过对商品、服务、营销等方面的深度剖析，你能深度解读到麦德龙中国市场一直坚持的十大策略，并可择其优而师从。——编者

　　案例

　　麦德龙大连商场位于西岗区海防街59号、香炉礁现代物流区内，投资额达到3000万美元，规划用地35000平方米，商场为地上一层，建筑面积1.2万平方米，地面停车场占地面积达到10000平方米左右，该商场2004年开业。

　　作为专业客户和商业客户的仓库，麦德龙大连店的商品内容丰富，品种齐全，食品和非食品有20000多种，其中食品占40%，非食品占60%，满足了专业客户和商业客户一站式购物的需求。

　　大连铁路分局将成立一家大连铁路职工超市，该超市员工由铁路系统内部招聘，目的是解决分流的部分铁路职工，并以此尝试兴办第三产业。

　　大连铁路分局还规定，以后铁路系统的所有福利和劳保用品都在职工超市采购，这是一个不小的市场。该超市营业面积为1.2万平方米，主要经营食品，洗涤化妆品及日用百货。但该超市上至经理，下至普通员工、没有一个人有零售方面的经验，他们对进什么商品、如何陈列、如何制定价格、如何对进、销、存进行管理等等，全然不知。该超市负责人急切希望寻找一个合作伙伴，经过在全大连市的选择比较，最后，确定与麦德龙大连店进行合作，希望麦德龙能够为他们提供商业解决方案，并决定一次性在麦德龙采购60万元人民币的商品。

　　麦德龙大连店指定一位客户开发部汪经理和一位客户咨询员专门负责此项工作。双方经过几轮的协商议价，商品结构的确定，汪经理向麦德龙上海总部采购申请了一揽子折扣价格，并告知大连铁路职工超市按此价格和商品品种进行采购。大连铁路职工超市是怀着崇敬的心情与麦德龙合作的，在他们眼里，麦德龙大连店是个运作规范，经验丰富，信守诺言的跨国公司。汪经理花了大量的时间给他们画超市陈列布局图，提供商品的陈列、定价、管理的方案及如何进行人员管理的建议。

　　大连铁路职工超市如期顺利开业，麦德龙大连店的商业解决方案满足了他们的需求，于是成为了麦德龙的忠实会员。麦德龙大连店也因此获得了一个专业客户，提高了超市销售额。

　　策略之1——商品

　　麦德龙不仅仅以价格低廉吸引客户，而是从商品入手，以独家商品、特色商品、具有核心竞争力的进口商品及自有品牌商品吸引客户。麦德龙希望通由供应商负责生产，麦德龙为其产品贴牌出售的自有品牌使客户买到质量有保证的超值商品。麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品外还有涉及到了五金工具等。麦德龙大连店的进口商品诸如奶酪、黄油、咖啡、红酒等在大连市场上具有绝对的竞争优势，尤其是来自德国的黄啤如碧特博格、考斯特等经常是求大于供，处于脱销状态。进口商品的品种超过两千种，并且品质高，库存有保障。

　　麦德龙大连店在大连零售市场可以说是独树一帜，赢得了有价值的专业客户和商业客户的忠诚度，这其中非常重要的原因是麦德龙大连店讲究诚信，商品质量可靠。麦德龙大连店超过两万种的商品，从生鲜食品到干食品，从硬百货到软百货，每一种商品都有严格的进货渠道和质量控制。

　　麦德龙与沃尔玛、家乐福等零售商不同的是：麦德龙是典型的采购驱动运作的商业企业，大连店所有商品的采购权全部集中在总部采购手里。麦德龙的商品结构是以上海人的消费习惯作为基础的(麦德龙总部设在上海)，有些商品不适应大连人的消费习惯。自麦德龙大连店营业以来，在大连举行过一次大型招商会，引进了一些当地的畅销商品，减少了一些不适应当地销售的商品。尽管如此，商品结构调整的力度还是不大。

　　麦德龙是集中采购制，所有的商品和供货商都必须与总部联系才能进入麦德龙大连店。而引进一个新商品是一个系统工程。首先，大连店的销售部门必须提供该商品在当地销售的有关数据，证明该商品是值得引进的。第二，该商品的供应商必须到上海总部与采购部联系，经过反复的谈判，达成协议后才能签订合同。最后，才能在麦德龙管理信息系统中建立供应商和商品，订购该商品。同样，对于在超市销售不好的商品，也需要向采购提供数据以及自己为销售该商品所做的努力，希望采购能够取消该商品在大连的销售。经过各部门的努力，大连店的商品结构才会更合理。

　　策略之2——价格

　　麦德龙大连店所有商品的价格都由上海总部采购制定，价格的制定有严格的规定，至少要满足以下几个条件：一是所有的商品不能出现负毛利。第二，整个麦德龙大连店的商品销售必须达到一定的毛利，所以采购有很大的毛利压力。第三，麦德龙大连店的所有商品都严格注明了含税价和不含税价，每一件商品都严格地纳税。

　　麦德龙的体制是采销分离，麦德龙大连店所有商品的采购权全部集中在总部采购手里，采购对毛利负责;麦德龙大连店对销售额负责。采购制定麦德龙大连店所有商品的价格，所以，麦德龙大连店与采购的合作至关重要。

　　麦德龙大连店各销售部门以及超市高层管理人员都高度重视与采购的合作策略。首先是通过麦德龙内部邮箱，发邮件给采购，反映销售中遇到的商品价格问题，并提出建设性的建议。其次，通过电话、传真以及采购到大连店巡视等途径与采购进行沟通，从而使问题能够及时解决。通过与采购的良好合作，麦德龙大连店可以进行商品价格的调整，使得麦德龙大连店在大连市场更有竞争力。

　　以金石国际高尔夫有限责任公司到麦德龙大连店的采购为例，2009年3月，由麦德龙大连店客户开发部开发的新客户金石国际高尔夫有限责任公司有意向与麦德龙大连店合作。但是，由于金石国际高尔夫责任有限公司认为其中有几种商品的价格高于大连市场价格，希望能够适当降低价格。但是，麦德龙大连店的所有商品都是由采购通过麦德龙的一套成熟的价格体系来制定价格的，所有大连店的商品价格是不能随便变更的。

　　于是，酒水饮料部的主管首先收集竞争对手的价格，然后将客户的情况及竞争对手的价格通过麦德龙内部邮箱发给总部酒水饮料部的采购，同时附上一张有建设性的商品价格变更表。这份表格中的建议价格尤其重要，因为这一价格既要不高于甚至略低于竞争对手的价格又要满足客户的要求，更为重要的是使采购批准，采购要保证进行价格变更的商品是有毛利的，至少不出现负毛利。

　　第二天酒水饮料部的主管通过电话与采购进行直接沟通，采购认为其中有一种单品的建议价格使该商品出现了负毛利，所以将其进行了更改。更改后的商品价格变更表经采购签字再传真给大连店酒水部的主管。酒水饮料部的主管与金石国际高尔夫责任有限公司的采购进行沟通，双方达成采购协议后，麦德龙大连店的电脑部才能即时地根据商品价格变更表进行商品价格变更。实现了麦德龙大连店与金石国际高尔夫责任有限公司的合作。

　　麦德龙独到的经营理念：现购自运，就是专业客户自主挑选商品，使用现金结算，不能赊账或使用信用卡，购物后客户自己将商品运回。这样做，既不存在资金账期问题，又解决了商家送货问题，运营成本大为降低。加上麦德龙的中央集中采购优势等等。这都保证了麦德龙能够实行有限的单位利润策略，将利润维持在2%一4%的较低水平，以较低的价格保证企业法人得到一层利润，所以麦德龙号称“麦德龙您的利润之源”。麦德龙大连店出售的商品价格远远低于竞争对手的价格，有的低于出厂价。尤其是在商品广告期时，一些畅销的敏感商品经常会出现抢购、脱销的现象。

　　策略之3——渠道

　　麦德龙大连店将自己的目标客户分为三类，在此基础上采用了差异化的直接分销渠道。针对这三类客户，麦德龙大连店的客户开发部的客户咨询员被分成三个团队，成为麦德龙大连店的三只触角，每天穿梭在大连的大街小巷，从而形成了麦德龙大连店差异化的直接分销渠道。

　　(1)HORECO，即伙食团，包括酒店或宾馆、餐厅、酒吧或咖啡厅、伙食提供者或食堂。这类客户对价格敏感，服务要求高。客户开发部的咨询员通过上门拜访，与客户建立联系，对于餐厅、食堂的客户，一般都是在客户开餐前一个小时之前拜访客户，对于酒吧、咖啡厅的客户，一般在下午或晚上拜访他们，了解客户的需求和对麦德龙的建议和意见，然后，客户直接到麦德龙大连店购物。

　　(2)CBU，即企事业服务商，包括行政单位、公共机构、贸易等其他企事业单位。这类客户对价格不敏感，但对服务要求高。他们主要在麦德龙大连店采购劳保用品和发放福利商品，采购频率较低，但每次采购额较大，尤其是在过年、过节时采购额特别大。这类客户一般在大连市，在全省范围也有。客户开发部的咨询员一般都在周一到周五的正常上班时间去拜访客户。

　　(3)TRADE，即专业批发商和零售商。这类客户对价格十分敏感，对服务要求也高，因此价格的高低往往决定了这类客户在麦德龙采购额的高低。这类客户遍及整个辽宁省。也是通过客户开发部的咨询员与他们建立联系，这一类客户在拜访时间上灵活性较强。

　　麦德龙大连店差异化的直接分销渠道策略具有适应性强、直接、迅速、低成本的特点和优势，成为其差异化营销的杠杆。

　　策略之4——服务

　　售前服务

　　(1)客户开发部对客户的深度开发。客户开发部相当于麦德龙大连店的触角，对超市进行差异化营销有着举足轻重的作用，其主要职责是：明确目标客户；对客户进行管理分析;上门拜访客户，对有价值的重点客户深入调查，了解客户的需求;

　　(2)麦德龙大连店为客户准备宽敞的停车位，有停车位600余个。

　　(3)客户进入麦德龙大连店时，有彬彬有礼的保安检查会员卡，客户会有上帝的感觉，使客户本身的消费行为转变为一种社会身份的象征。

　　(4)专门为适应客户需要安排经营时间。

　　麦德龙的业务是商对商的业务，专业客户本身有自己的营业时间安排。为了适应客户的需求，麦德龙大连店的营业时间从上午6点直到晚上10点;在春节、中秋节等营业高峰期，超市的营业时间延长到晚上12点。

　　(5)按照客户要求对产品包装。

　　(6)超市里有宽敞明亮的购物环境，为专业客户大批量采购商品的方便而配备了铲车、大型推车，可以节省客户的购物时间。

　　售中服务

　　(1)客户进入商品区选购商品，当客户需要了解商品时，员工会很专业地介绍商品情况，并非常礼貌地接待客户。如果客户不需要，员工不会喋喋不休地推荐商品。

　　(2)差异化的收银结算服务。

　　麦德龙大连店是为专业客户服务的商业企业，其结算方式目前主要有现金、本票、汇票、支票、月结账。其中汇票，即银行汇票，是外地客户使用。

　　银行本票需要检查水印。

　　支票只有定金客户和贵宾级客户使用。定金客户是指以麦德龙大连店的名义，在麦德龙大连店的业务银行开定期一年的客户，金额不低于5000元人民币，客户在连续三个工作日之内，用支票提货金额不能超过所付定金金额。贵宾级客户一般来一说是在定金客户的基础上发展的，这样的客户不必付定金，在连续三个工作日内，可以在规定的金额内使用支票。贵宾级客户的资信情况是批准的关键。

　　月结账的客户一般是在贵宾级客户的基础上发展的，很多大集团都是麦德龙大连店的月结账客户。

　　(3)差异化的发票服务

　　麦德龙大连店采用国际标准的A4大小的发票纸，上面清晰地记录了会员单位名称、地址、购货日期、会员编号、所购商品名称、单位、及总金额等信息，任何会员希望将发票开成别的商品名称或笼统开成大类名称都是不可能的。麦德龙在发票控制上可谓不惜成本，每张发票的成本是六角人民币。

　　(4)客户如果购买的商品较多，部门主管可以派本部门的员工帮忙上车，如果客户没有车，部门可以帮助叫车。当客户购买的商品金额达到一定的数量并且送货距离不超过10公里，麦德龙可以提供免费送货服务。

　　售后服务

　　在客户的购买行为结束后，麦德龙大连店的服务并没有结束。客户开发部的咨询员会针对自己负责区域的客户，根据他们在超市的历史消费记录，包括消费时间统计、种类统计、金额统计、最大成交额等等，并结合超市该时期内商品价格，为客户制订一个推荐采购计划，主动、及时地满足客户需要，提供优质的服务。

　　策略之5——合作

　　麦德龙大连店在总部的许可下，与供应商合作做一些日常的促销活动，共同分担促销费用，而不是将费用全部由供应商承担。例如，进入邮报的商品都是特卖商品，商品的选定由采购事先与供应商定好推广计划，双方共同让出折扣，使特卖商品的价格幅度降低，以吸引专业客户购买，同时也带动其他商品的销售。

　　作为一家跨国性的连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照己确立的完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。

　　麦德龙拥有一份专门给供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后，麦德龙和供应商之间形成长期合作关系，不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，进而大大地降低了企业的投资，实现了低成本运营。

　　麦德龙认为供应商是自己的合作伙伴，与供应商商定下合作协议后，严禁采购或销售部门变相找供应商要求提供好处，而且，麦德龙对退货给供应商也有严格的要求。

　　麦德龙虽然是集中采购的零售企业，供应商似乎只需与总部的采购打交道，与超市无关，事实并非如此。麦德龙大连店与供应商有着密切的联系。总部采购负责引进供应商和供应商的商品以及第一次订货，而日常的订货由麦德龙大连店各销售部门负责，他们可以决定订货的多少和什么时间订货，供应商和与门店各销售部门关系非常密切。

　　策略之6——成本

　　麦德龙的体制是采销分离，麦德龙大连店所有商品的采购权全部集中在总部采购手里，采购制定麦德龙大连店所有商品的价格，采购对毛利负责;麦德龙大连店对销售额负责。麦德龙作为欧洲最大的采购商，可大量地吸纳和存储商品，大规模的销售导致商品周转迅速，麦德龙的现购自运制能够保证对供应商的货款即时支付，对供应商产生了很大的吸引力。

　　在麦德龙大连店经常会有客户一次性要采购数十万甚至上百万的商品，却因价格问题而不能合作，同时采购不给予降低价格支持，因为降低价格就会出现负毛利，此时麦德龙大连店的销售部门可以与采购一起与供应商沟通，在保证供应商有毛利或者不出现负毛利的情况下，请供应商给予支持，降低出厂价，实现与麦德龙大连店客户的合作成功。最终形成了产业链共赢效应：会员客户赢得了麦德龙价格低廉、品种齐全的商品和优质、周到的服务，客户的经营成本大为降低;供应商依靠现金支付自运配售制赢得了回笼资金、均衡生产、节省人力财力的极大便利;麦德龙大连店也在广阔货源的微利经营过程中不断地发展壮大，赢得了市场，提高了竞争能力。

　　品牌是质量的保证与承诺，作为一家跨国大型零售商，麦德龙大连店有强大的品牌力量，对于经营中小企业的专业客户来说，麦德龙是其供应商，一般来说，消费者是比较关心货源的，如果一家餐厅悬挂标示货源来自麦德龙的标识牌，品牌的光环效应可以让消费者放心，增强消费者的质量认同感，降低价格的敏感性，对客户的客户消费起拉动作用，从而最终达到降低麦德龙大连店客户的经营成本。

　　让客户的客户知道其货源是来自麦德龙，用大品牌驱动小品牌，促使客户的发展，这对麦德龙的客户最终去麦德龙大连店消费也是有促进作用的，而且可以建立长期客户忠诚，减少专业客户流失。这种措施的具体方式可以采用向有需要的单位发“麦德龙星级客户”标志牌，或者“本店商品由麦德龙供应”这样类似的双赢招牌，将这样的措施实施在一些品牌战略的餐饮企业和小型零售商上是相当可行的。

　　策略之7——沟通

　　面向所有目标群体大力宣传麦德龙仓储式超市的优势。

　　麦德龙仓储式超市在大连己经被很多人所了解和接受，但是真正在麦德龙大连店采购的优势并没有被所有的目标客户所理解，他们或者是在一两次采购后没有真正了解麦德龙于是向其他超市流失，对于这样的客户麦德龙引导其再次进入超市体验，充分展示麦德龙可以为客户创造价值。

　　有效激励采购的决策者。

　　对于政府机关或是整个企业单位来说，比起在其他市场上采购，麦德龙在产品服务和价格上的优势，可以从中得到更多的实惠。由于组织市场客户角色的分离，许多企业的领导将采购权力完全下放给采购人员，这样就导致了信息不对称的问题产生。采购人员的个人利益最大化导致企业整体利益受损，因此通过某种程序使企业主改变采购决策是很重要的。麦德龙大连店可以通过专业的客户咨询员专门向其讲述其中的一些有关于采购员购物行为过程和采购地点选择的具体情况，并把麦德龙的经营理念和优势传递给决策者。从这方面来说是向采购人员施加压力，使决策人来决定购买的地点。

　　激励采购的执行者。

　　现代中国的单位体制中，对采购体制还没有具体地进行细致的规定，所以，在采购地点的选择上很多选择权都还在单位企业的采购员身上，麦德龙大连店可以根据具体情况在不违背自己拟订的“透明发票”制度和市场法制规章的前提下给予在麦德龙采购的采购人员一定程度的折扣优惠政策。对于购买数量达到了一定金额的采购员，麦德龙可以给其适当的折扣或是建立专门的采购员奖励制度。

　　策略之8——营运

　　现在麦德龙大连店中90％以上的商品都是从上海采购的，大连本土采购的商品很少。麦德龙大连店可以设立由1到2名采购员组成的采购部门，通过拜访商业客户来了解他们的需求，与销售部门合作，加强与上海总部采购的沟通，在此基础上建立大连当地商品的采购品项和采购数量。一旦确定供应商，采购员就努力帮助供应商提升产品的新鲜度、质量以及包装。同时，在麦德龙大连店每两周邮寄一次的麦德龙邮报中为供应商做广告，并且与供应商共同制定全面的市场计划，来推广大连当地供应商的品牌知名度。

　　麦德龙大连店的目标客户群体的情况都是在不断变化的，其在应对目标群体变化这一点上做得不够细致，建议可以采取以年或者半年为周期，对后起发展出来的、或者以往开发会员工作中漏掉的符合麦德龙入会条件的企业进行深入开发，说服其入会并发放一系列资料，讲解麦德龙的优势和企业经营理念。

　　消费者凭身份证在麦德龙就可领到一张免费的麦德龙大连店临时会员卡，享受到“超低”的商品价格优惠。推行临时会员卡，主要是让更多的人了解麦德龙大连店的运营模式，从而让更多的人接受麦德龙大连店的模式，更重要的是满足更多有价值的终端个人消费者的消费需求，能够到麦德龙来采购。

　　策略之9——销售

　　麦德龙独特的市场定位和经营理念，决定了它与众不同的促销策略。麦德龙的目标客户是市场中的很小一部分群体，这就决定了麦德龙不采用电视、广播等成本高昂的大众传媒，而用自己的方式与客户沟通，致力于培养忠诚客户，与客户建立长期合作关系。

　　麦德龙会定期出版麦德龙邮报，向所有的会员每两周邮寄一份麦德龙邮报。邮报是一份全彩页的详尽商品目录，分食品和非食品，逢节日出特刊，邮报详细介绍了半个月内商品的最新价格、新增商品以及近期开展促销的商品信息。但非会员是得不到麦德龙邮报的，这一方面可以减少非会员客户对于麦德龙的压力，另一方面可以让会员客户感到自己受到麦德龙的重视，也更加倾向与麦德龙进行进一步的交易。

　　在麦德龙大连店的顾客节活动中，超市利用顾客节表明麦德龙大连店对小型工商业户的重视，重申以客户为合作伙伴、与客户共同发展的服务理念，从而赢得客户的好感和信任。麦德龙大连店举行的顾客节活动，为工商企业客户推出了具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最合适的商品，让他们“用最少的钱，配最全的货”，这其中有针对小型装修队所需的工具而提供的商品建议清单;有针对小型餐饮业主而准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录等等。

　　策略之10——管理

　　麦德龙大连店有先进的管理信息系统GMS(商品管理系统)以及SAP财务管理系统，能够对整个麦德龙大连店的供应商、商品的进、销、存以及客户进行电脑化管理。麦德龙总部非常重视进、销、存的管理，对麦德龙大连店进行以下指标的考核：(1)商品销售额；(2)商品损耗；(3)人均劳动生产率/人均销售额)；(4)资金周转率。

　　麦德龙大连店各销售部门的主管或助理都非常熟练地掌握了麦德龙商品管理系统，会熟练使用订货流程。麦德龙先进的GMS系统每天对所有的商品都会打印出订货建议信息，销售部门的主管也可以根据商品的销售情况、订货经验及对供应商的了解情况对订货建议的打印情况进行修改，因为有的商品不是天天需要订货的，可以隔两天甚至一星期订一次货。这样就可以减少供应商的送货频率，同时这也要求销售部门主管有很丰富的市场经验和很强的判断能力。销售部门的主管或助理一方面根据订货建议信息作为参考，另一方面根据大连市场的销售情况进行订货，主管或助理可以基本准确地订货，遇到重大节日，订货量会出现成倍的增长，这时候需要各销售部门的主管或助理有很丰富的市场经验和较强的判断能力，才能进行准确订货。超市每月对订货的准确性做出一次评估，通过一系列日常的管理，不断提高订货的准确性。

　　各销售部门在GMS中可以随时查询到本超市各部门，各种商品实时的销售情况，并可以对客户的销售情况一目了然。超市通过GMS可以分析销售的各种数据，如本部门商品的销售额前十名商品，本部门某一商品组的销售额前十名商品，本部门商品销售额前十名客户，本部门某一商品销售额前十名客户等等。

　　库存管理几乎是所有商业企业的一个老大难问题。合理的库存是必要的，当超出标准的库存时，对其进行严格的分析控制是很有必要的。麦德龙的GMS每天可以打印出六周无销售商品明细，超市负责库存问题的订货经理及各销售部门的主管通过分析可以了解库存积压的原因并采取措施。首先要求各销售部门员工查看该商品是否有出样，是否陈列在不显眼的位置或样品陈旧，是否经常购买该商品的客户己间断很长时间没有来采购了，食品则要求查看保质期，针对以上情况进行相应的处理，还可以将库存较大的商品进行转仓(转到麦德龙其他连锁超市)或退货处理。

　　麦德龙大连店为了做好库存管理，不仅有好的电脑系统，而且还制定了库存管理制度并认真执行。麦德龙大连店制定了相应的年终盘点制度，为了保证盘点的公正性，年终盘点有许多严格的制度，对盘点差异较大的商品必须重新盘点，最后确定盘点实际情况，对全年的库存做出评估。对于体积小价值高的商品需要每周进行盘点，对于高档商品如洋酒等则实行交接制度。

　　所有这一切，除了有先进的电脑系统支撑，麦德龙大连店的日常控制，进销存的表格分析也是必需的。只有这样，才能对进销存进行有效的管理，保证麦德龙大连店整体一如既往地以低成本运作。
 　　（中华合作时报·超市周刊 特约撰稿 赵艳丰）