访谈嘉宾：沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌

　　变革与改良：如何更加本土化?

　　记者：今天我们采访到的是沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌，首先有请陈先生和网友打个招呼。

　　陈耀昌：大家好，先跟大家拜个年，祝你们新年快乐、身体健康。

　　记者：今天是沃尔玛中国新年准备会，我们去现场感受了一下，4000多人的场面非常壮观，气氛非常热烈。我知道自从你2006年执掌沃尔玛中国区业务以来，一直在营造一种带有本土特色的企业文化、经营体系。沃尔玛中国着力构造的是怎样的一种文化体系?

　　陈耀昌：沃尔玛在全球的文化遵从三个原则：第一、尊重个人，我们的同事、我们的员工是我们最大的资产;第二、服务顾客，顾客是我们的老板，我们要满足他们购物的需求，让大家每次来购物都有愉悦的体验;第三、追求卓越，不断地进步，不断地满足顾客需求。这是沃尔玛全球的文化。我们在中国的文化也是沿袭这三个原则，只不过，我们把它用中国的方式方法表达出来而已。今天，你会发现在我们的年会上我们是用中国方式来表达、传递这沃尔玛文化的精髓。

　　如你所言，这几年，我们的确在本土化方面下了很大工夫。我理解的本土化，首先是员工的本土化，现在，沃尔玛在华的商店都是由我们在中国招聘、培养的人才来做店长。

　　其次，商品的本土化。现在全国120多个城市已经有沃尔玛的商店了，每到一个城市，我们很注重针对当地供应商的培养。同时也会从全国各地采购很多商品，同时把商品供应、流通到全国，我们以实惠的价格提供给顾客挑选、选择这些商品。

　　我们在商品的本土化方面也下了很多工夫，同时，我们一直在以实际行动融入每个商店所在地的社区，和社区做活动、多互动。我们要回归社区，让沃尔玛的商店成为当地社区的一分子，这也是我们本土化的具体措施。

　　你会看到，我们的员工与公司一直都在通过积极公益的方式回馈社区，这也是我们本土化的方法。因为，沃尔玛一定要被当地消费者、社区所接受。

　　记者：这段时间以来，在流通领域，发生了两起事件——一个事件是百思买退出中国，一个是家乐福在中国关闭了一些门店。百思买退出中国是因为水土不服，家乐福的关店是因为存在经营不当的问题。跨国公司进入中国，在本土化方面应该规避哪些风险?面临哪些挑战?

　　陈耀昌：做零售，最重要是你可不可以满足顾客的需求。比如价格、品质、服务，还有商店的环境和你的服务。在中国市场，无论内资企业还是跨国公司，发展的空间都是巨大的。做好人才的培训，不断地进步，服务好你的顾客，未来的中国，经济发展空间非常巨大，我觉得对沃尔玛来说是很好的机会。中国市场很大，我非常兴奋。

　　中国政府一直在着力推动消费，未来10年，中国的消费市场和零售业机会其实还是非常多的。城市化的进程在不断加快，中产阶级越来越多，这些都是推动消费的机会点。以沃尔玛中国来说，尽管我们进入的城市才120多个，但是，服务的城市会更多。

　　沃尔玛在中国做生意，是用不同的形态影响不同的城市，叠加起来必定会有很大的发挥、发展空间。只要做好自己的本分，未来中国市场的潜力还是非常大的。

　　首先，要有很好的人才储备，能够通过体系的力量吸收、培养更多的人才，培养他们，给予他们充分发挥的空间。

　　其次，服务的中心永远是顾客。消费者会不断地进步，消费的习惯会改变，我们要跟随顾客，有时候甚至要比顾客走得快一点，来满足他们不断增长、不断改变的消费习惯，要和顾客一起成长。我们制定全方位的策略来服务顾客，培养自己的人才。

　　第三，不断地要求自己进步，回馈顾客、回馈社区。过去几年沃尔玛在绿色供应链建设有很多投入，这样做，符合可持续发展的理念，也可以直接降低我们供应链的成本。

　　“超国民待遇”逐步取消 如何看待投资环境?

　　记者：伴随着外资企业在华超国民待遇被逐步取消、削减，外电评论中国的投资环境恶化。你怎么看?

　　陈耀昌：中国加入世贸快10年了，过去的10年，国内的零售环境越来越好，未来消费市场还会高速发展。十二五规划让人备受鼓舞，比如推动消费，比如可持续发展。在这种大环境之下，国内企业、跨国企业在中国的发展，尤其在消费零售业，我觉得给予了我们很大的信心。当然，沃尔玛要更加全面地强化人才培养、在服务顾客方面多花心思，希望消费者每次消费都能有良好的体验。

　　将跨国企业、国内企业统一看待是好事，这样有助于内外资企业互相竞争，消费者也会从中得到实惠。只要我们在供应链方面减少浪费、减少成本、降低价格，提高商品品质回馈顾客，自然他们购物的频率就会提高，购物的金额也会提高，我们的生意就会做得越来越好。

　　供应链方面，可以减少成本的机会很多。比如，现在我们大力推动农销对接，间接、直接参与这个计划的农民已经有70多万。合作过程中我们减少了供应链的浪费，把价格做得更低，品质做得更高，与我们合作的农民也会从中受益。多赢的局面是我们把生意做得越好、成长越快的原因。

　　我们在和供应商接触时，也谈到了减少包装材料的问题，包装材料减少，费用减少，运输费也可以减少，顾客买到的商品品质没有减值，但是价格却下来了。这也是推动消费的实例。

　　记者：2010年以来，沃尔玛不断扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节。经济学家郎咸平曾一度“炮轰”沃尔玛加大直采意在垄断。他认为，沃尔玛在中国的战略根本不是低价竞争，而是争夺整个产业链控制权，淘汰所有的中间环节。你对此有何评论?

　　陈耀昌：我们要减少供应链的浪费，最终目的是推动顾客消费的意愿，使他们购买得更多。减少浪费，给予顾客更多的好处，给予供应商更直接的服务，这是我们应该做的。我认为我们在做一件好事。

　　中央集权、区域分权，如何平衡?

　　记者：2010年至今，沃尔玛深圳采购总部掌管全国供应商外，商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到各大区，这对中央集权的沃尔玛采购体系来说可谓“翻天覆地的变革”。业界评论，陈耀昌很强势，沃尔玛的变革非常强悍。

　　陈耀昌：我不觉得自己很强势，对于我来说，最重要是管理好团队，建立团队精神，以及如何去满足、服务我们的顾客。你刚才提到中央掌控和放权给地方，其实这要看平衡。进入的城市越来越多，一定要懂得如何满足当地顾客的消费习惯，一定要加大对当地供应商的培养和开发，一定要对当地有所授权。

　　但是我们知道，应该集中总部的资源来帮助各地商店的发展。我们在全国采购很多商品，我们的责任就是，把商品用最低价销售到全国，为此，我们必须多留意、多倾听员工和顾客的反馈和反应。

　　这几年我们吸引了很多人才，有的同事离开沃尔玛，我认为这是正常现象。有时候我们聊天，讲到在中国零售业很多人都是从沃尔玛出去的，他们都做得非常成功，很多内资企业的老板也很喜欢沃尔玛的经理人。沃尔玛培养、输出了很多人才，我认为这是好事情。

　　记者：从中央集权到地方分权，经过这样的变革，沃尔玛中国的业绩发生了什么样的变化?沃尔玛中国的变革在2011年会不会进一步推进?

　　陈耀昌：所谓变革，就是找平衡点。你问我今年中央掌控更多，还是地方分权更多?我没有答案。最重要的是顾客如何来选择我们的商品，我们的同事如何提供更为有效的服务给予顾客。我们是以这样的出发点来决定变革的平衡点如何摆放。要寻找一个平衡点，并不是说三分分权，七分集权，目前，我们没有这样的比例切分。

　　如何满足不同层次消费者

　　记者：2011年年初爆发的家乐福、沃尔玛超市“价格风波”虽然已经过去，但这一事件引发的后续效应仍在持续发酵，零售行业面临信任危机。“新型消费者”群体日趋成熟，回望这一敏感事件，沃尔玛在内部管控、业务流程方面有哪些反思?

　　陈耀昌：就整个事情来说，我们跟政府的目的是一样的，就是要服务好我们的顾客。顾客的声音我们要听，要时刻想着如何把服务做得更好。细节方面，我们不能保证顾客100%满意，但是我们要努力地让顾客感觉到100%的服务。做得不好的地方我们要向顾客解释、说明、道歉，比如，顾客向我们反应买不到某个商品，我们就要千方百计想办法帮他采购到这个商品。顾客给出的建议要听，顾客是我们的老板。政府和顾客让我们不断的进步，这是一个好事情，我们应该从这个事情上认识到，顾客是为了让我们做得更好。

　　记者：进入中国以来沃尔玛主要在一线城市开拓市场，我知道，你对二三线城市向来非常重视，沃尔玛会在中国的三四线城市进行怎样的发展?

　　陈耀昌：中国消费市场的空间很大，二三线城市的空间会更大。在一线城市我们一直在不断地发展，像山姆会员店，这种形态最适合经济发达的一二线城市。我们也在积极地推进山姆会员店在二三线城市的拓展，过去的半年开了两家，北京、上海都开了。沃尔玛购物广场会在二三线城市有所发展，这种业态形式灵活，可以进入社区，面积也比较适中，是一种适宜社区消费的形态。

　　试水电子商务 沃尔玛如何破局

　　记者：我记得2007年采访沃尔玛中国一位高层，他说中国的电子商务环境还不太成熟，沃尔玛暂时不准备开展线上业务。2010年，中国的网上购物延续了上年高速扩容的势头，预计全年网上购物将达到5000亿元，占社会消费品零售总额3%以上，同比增速超过100%。业内预计，中国将在未来5年时间内取代日本和英国，成为继美国之后全球第二大电子商务市场，网络零售销售额将达到2300亿美元。沃尔玛在美国的电子商务业务已经非常成熟，但在中国仍处于试水阶段。沃尔玛在中国的网点布局、物流配送以及信息系统等方面都远不如美国市场成熟，短期内，沃尔玛恐难以复制美国的模式。在中国，沃尔玛试图将在线零售平台与实体店资源进行对接，目前来看存在哪些挑战与考验?

　　陈耀昌：网上购物是消费市场发展的一个趋势,我们会根据顾客消费习惯的变化来满足他们。网上购物的前景让人兴奋，中国消费市场的确有很多令人兴奋的空间和发展的潜力。只要我们做好自己的基本面，未来的5年、10年、15年、20年，中国的消费市场一定是一个非常令人乐观的市场。

　　2010年下半年，沃尔玛中国的网上商城在深圳市场进行测试工作，时至今日，我们已经积累了很好的经验，通过电子商务了解了顾客的需求。在这个基础上，我们会继续研究如何发展电子商务。关于下一步发展电子商务的的战略方向，现在还没有定下来。

　　记者：家乐福在中国最早推出电子商务业务，但是经过一段时间的实践后认为在中国更适合发展线下业务发展，也因此，线上业务被缩减了许多。进军电子商务的国美、苏宁，其网上商城的销售贡献占其总收入低于5%。一种观点认为，沃尔玛在中国试水电子商务，象征意义大于实际意义。对此，你有何评论?

　　陈耀昌：我们必须想尽一切办法满足顾客的消费习惯，现在，网上购物就是一种带有趋势化的消费习惯。网上购物可以满足消费者的需求，那么，就应该让顾客自主选择这种方式购物。不管是网上购物还是线下购物，都要以物美价廉取胜。我一直认为，在中国，发展电子商务大有可为。

　　记者：前段时间爆出新闻沃尔玛和京东合作，是财务投资还是深层合作?

　　陈耀昌：不好意思，对于这样的新闻，我们都不会发表言论。

　　记者：在一些媒体、学者的语境里，总感觉沃尔玛是一个充满霸气、让人心生恐惧的商业巨头。沃尔玛声称进入电子商务，很多厂家会高度紧张、非常警惕。比如马云就曾经说过，阿里巴巴最大的对手是沃尔玛，由此可见沃尔玛涉足电子商务后的深远影响。沃尔玛开拓中国电子商务市场，不少人士认为它最大的竞争对手将是阿里巴巴旗下的淘宝网。未来的发展过程中，沃尔玛中国如何让自己的形象更加亲和、柔和?

　　陈耀昌：通过这个新年准备会，我相信你会感受到沃尔玛中国的独特文化。这次我们与供应商联合搞了研讨会，很多供应商设立了摊位，我们与供应商是一种谋求双赢的长期合作。我们重视员工的培养、供应商的长期合作，以及如何服务好我们的顾客，这些都是我们做零售的基本面和出发点。

　　近年以来，沃尔玛不断扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节。之所以这样做，出发点就是如何利用资源、减少浪费。从绿色环保、可持续发展的角度为顾客提供更高品质、更低价位的商品。不断扩大直接采购比例，这对沃尔玛，对供应商，对顾客，对环境，对社区都是好事情。

　　记者：2011年对于在中国流通领域发展的跨国公司来说，可以说是“流年不利”，一方面是百思买黯然宣布退出中国，另一方面沃尔玛和家乐福两个巨头身陷“价格门”。当然，我们也注意到，2008年，沃尔玛在北京举办了“可持续发展峰会”，为了构建多方受益、更加绿色的供应链，沃尔玛做出了自己的努力与实践?近年以来，沃尔玛中国在经营体系、企业文化等诸多方面谋求更为彻底的本土化，建构一种更加和谐、更加健康、更可持续的零供关系。从这个角度来说，祝愿沃尔玛在中国走得更稳、发展得更好，也非常感谢陈耀昌先生做客首席对话，谢谢。

　　陈耀昌：谢谢。
　　（搜狐）