得知百思买(Best Buy)关闭了中国9家自有品牌门店之后，我的第一反应是：不会吧，怎么又发生这种事情了。又一家大举进军中国市场的零售商摔了个嘴啃泥。

　　为北美及欧洲消费者所熟知的百思买门店，按照不同门类陈列商品，且以服务闻名。但大多数中国消费者习惯于从制造商的代理销售商或当地的小型电器商店里，购买价格更低的电子产品——那些代理销售商通常在苏宁(Suning)或国美(Gome)等知名国有零售商的门店里工作。

　　美国DIY家居建材零售商家得宝(Home Depot)最近也关闭了中国大陆的门店，原因是对当地市场判断失误。本周一，美泰公司(Mattel)位于上海的6层楼芭比旗舰店也关门歇业，对于在其传统市场无处不在的芭比娃娃，中国消费者的热情正逐渐消退。

　　简单来说，所有这些企业都未能满足彼得•德鲁克(Peter Drucker)提出的“真实营销”要求，即一切以“消费者”为出发点，包括“消费者的人口学特征、实际状况、需求以及价值观。不问我们想卖什么，而问消费者想买什么？不说我们的产品或服务能实现什么，而说消费者所寻找、所看重、所需要的都能得到满足。”

　　然而，当百思买2005年宣布进军中国时，似乎说到了点子上。其“试验门店”将由“对客户需求有着深刻洞察力”的“本土领导人”管理。这将有助于公司“加速了解中国各种类型的消费者”。如果不是因为行文枯燥乏味，这篇新闻稿简直就像是出自德鲁克本人之手。

　　不需要对中国有太多了解你也能推断出，大多数中国消费者不会购买保修服务、不会需要安装设置服务、也不会花更多钱买在其他地方花更少钱就能买到的产品。但在本土市场的成功让百思买过于自信。百思买亚太区总裁唐思杰(Kal Patel)表示：“当你做得非常非常成功时，有时候你可能会做出一些感觉有违理性逻辑的事情。非常杰出的人士看过数据后表示：‘我们能够改变这个行业。’”百思买关闭中国门店的建议正是唐思杰提出的。

　　事实上，通过对五星电器(Five Star)的平行持股，百思买对于中国本土市场的了解日益深厚。五星电器是一家依照传统模式运营的连锁电器零售商，2006年被百思买控股。失败的是美国模式。唐思杰表示：“长期来看，我质疑你能否使（中国的）行业结构发生革命性改变——我们已经来了五年，但行业模式一点都没有改变。”

　　尽管百思买遭遇滑铁卢，但其竞争对手仍然相信自己了解得更清楚。就在百思买中国门店关闭的消息传出后没几天，德国家电零售商万得城(Media Markt)便公布了在华进一步扩张的计划。奇怪的是，其经营模式听上去与让百思买失败的模式非常相近。

　　那些追随百思买脚步进入中国市场的零售商们应该吸取哪些教训呢？

　　●利用本土知识与相关的早期经验。外资啤酒酿造商一直未能让本土消费者对高端啤酒产品买账，而SABMiller则利用对另一个新兴市场——南非——的了解，更好地判断了中国市场的情况。

　　●从小做起。唐思杰表示，如果百思买现在制定在华发展策略，就会尝试一下“快速、即时、低成本”的想法。对中国业务进行重组、关闭土耳其两家自有品牌门店以及对美国供应链进行修补的总成本高达2.25亿至2.45亿美元。即便其中只有一部分成本可归因于中国的试验，那也是一场代价高昂的试验。

　　●多线并进。如今全资拥有五星电器的百思买，将在中国扩张这一本土品牌的门店。但同时也将酝酿网络销售的想法、与本土企业合作，并探索店中店等其它选择。

　　●与众不同。作为唯一可信赖的产品经销渠道，苹果直营店在中国取得的成功，与百思买的经历形成了鲜明对比。

　　●保持谦逊。外资集团似乎仍然很容易对于自身商业模式的适用性感到自满，其程度会令16世纪的葡萄牙商人都自叹弗如。

　　相比之下，在海外投资的中国企业则采用了截然不同的姿态。光明集团(Bright Food)董事长王宗楠向英国《金融时报》表示，如果对法国酸奶品牌Yoplait的竞购成功，他将维持其现有管理层不变，“因为光明对国际市场的了解不足”。这或许只是说说而已，或许是一种策略，又抑或两者兼而有之。但外国投资者如果不能意识到自己还有一些东西并不了解，就会陷入一种无穷无尽、成本高昂的循环之中：试验、失败、再失败、不断失败。
　　（英国《金融时报》 安德鲁•希尔 译者/管婧）