对于零售业而言，低价永远是最具杀伤力的武器。从工业起家的大润发和从农改超中崛起的永辉，他们最大的共同点都在于，通过良好的运营管理和完整的供应链打造，将低价做到了极致。在价格面前，谁更“贱”，谁就能赢得消费者。

　　大润发(RT-MART)无疑正成为一个经典。这家成立于1996年、在13年前进入中国大陆的零售企业，以其独特的低价模式开创了一个新的超市时代。2009第一季度，大润发凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，坐上了大陆外资零售企业的头把交椅，成为大陆市场的第二大连锁零售企业。

　　与大润发相似的则是来自福建的永辉。这家以农改超起家的超市企业，将超市里原本作为陪衬的生鲜产品打造成门店的核心竞争力，获得了相当可观的经营利润。最近几年，当一批来自我国台湾地区的管理者全面参与永辉的经营事务后，他们突然发现，在供应链管理、成本控制、商业模式的塑造上，在永辉身上俨然找到了大润发当年的影子。2010年，永辉超市实现销售额140亿元。虽然在销售额上还无法与500亿元的大润发相比，但假以时日，谁敢保证有着类似经营理念的两者不会齐头并进，一决高低!

　　模式

　　革“量贩店”的命VS革“菜市场”的命

　　大润发本是一家我国台湾地区的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰纺织集团总裁尹衍梁所创设，原名叫大润发流通事业股份有限公司。

　　润泰集团原来是一家纺织企业，但到了1990年代，台湾纺织业日落西山。此时，润泰集团开始寻求转型扩大投资事业，例如转向投资保险、金融事业(如安泰人寿、永丰银行等)及流通事业(如大润发)。

　　1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇开业，该店就建在润泰纺织平镇厂的旧厂房。

　　随后上海、济南大润发也陆续建立，大润发计划在中国大陆的华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。

　　然而，这家经营纺织的“门外汉”怎么就敢在商超林立的上海开店呢?更何况当时的家乐福在北京、上海、重庆等8个城市已经开了14家店。

　　这一点主要取决于大润发的学习能力。

　　大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店的时候，时任大润发中国区负责人黄明端在走访了各国量贩店后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。

　　于是大润发做出一个重要的决定——改变销售业态，转换经营模式。

　　通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客，再也不像“高高在上”的仓储货架让人举目，令人生畏了。

　　改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆挤下前三名的宝座。从十几年前的门外汉一举成为了业内的专业人士。大润发董事长兼执行长黄明端在2010年的中国连锁经营会议上谈到了大润发的经营之道，当被问及如何看待沃尔玛、家乐福等这类世界级的对手，黄说：“沃尔玛的优势在规模大，但这也是缺点，要因地制宜改制度或者回应消费者需求，就像恐龙翻身一样慢。美国沃尔玛的采购中心设在大陆，相较其在美国的对手，沃尔玛在采购、物流、资讯系统上优势较能发挥。但在中国市场包括我们在内的竞争对手，在大陆现采现销，我们在这些方面的效率不太会输。相反，可能还有更多的市场机会。”

　　有人说大润发越来越像中国的沃尔玛了，但是大润发在中国市场的运作效率已经完全超过了沃尔玛。

　　与大润发相比，诞生于福建的永辉超市则完全是草根创业。1971年出生的张轩松从事的第一份工作是啤酒代理，在上世纪90年代初期，20来岁的张轩松成为福州第一家啤酒特约经销商。在啤酒代理方面通过“送货上门、服务到家”的方式，他挣到了人生创业的资本。

　　1995年12月，张轩松开始把目光瞄准零售业，他开了一家面积仅有100平方米的超市。当时超市业态在福州刚刚兴起，张轩松分析了市场形势，他判断超市业比传统的食杂店不仅理念先进得多，而且经营的品种也多得多，肯定将成为一种流行业态。

　　在这个过程中，张轩松坚持以平价销售赢得市场的经营策略。“那时候，一条毛巾别人卖3块钱，我们只卖2.3～2.5元，对于顾客来说，这种实惠是看得见的，生意当然好得很。”“天天平价”的经营理念从这里开始成了张轩松的样板口号。

　　从1999年开始，台湾连锁零售业巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继入榕，大型超市在福州一下遍地开花，不到一年时间，福州大卖场就突破了10家。对于刚诞生不久的永辉超市而言，夹杂在各巨头中间，无疑面临着生死存亡的巨大挑战。

　　如何在“洋超市”大举进入的情况下生存?这个关乎生存的问题深深困扰着忧患意识一直很强的张轩松。

　　在深入研究福州各大卖场的经营模式后，张轩松发现：生鲜环节薄弱是这些大卖场共同存在的特点。于是，他决定将生鲜经营作为永辉的突破口，充分利用做生鲜需要本土化专业人才的优势，做大做强生鲜这块市场“蛋糕”。

　　2000年7月，福州第一家专业化生鲜超市——永辉屏西生鲜超市开业了。这种“农改超”的模式结合了超市和农贸市场的优势，将传统农贸市场直接“装进”超市，变摊主经营为超市统一经营，在保持顾客原先购买方式的基础上，彻底改变了过去农贸市场潮湿、脏乱等现象，营造舒适的购物环境，做到生鲜食品比原农贸市场质量更好更安全，而价格却更实惠。

　　永辉超市很快大获成功，2001年12月，时任国家副总理的李岚清亲自考察永辉，将“农改超”赞许为“永辉模式”，开始在业内推广。

　　天天低价、主打生鲜、社区经营开始成为永辉超市的基因，并在日后的扩张中，成为永辉超市攻无不克的成功法宝。

　　采购

　　用“工业思想”设计商业VS用“商业思想”经营农业

　　创办大润发时，润泰纺织集团内部没有人懂什么是零售业，他们大都是工业从业人员。但这一点并没有阻碍他们成为中国大陆零售企业的翘楚。

　　连锁经营模式的产生起源于工业化发达的欧美，这证明其实工业化的管理有其先进的一面。工业较商业而言，更精细，更标准。大润发的成功在于将工业的精细化、标准化的理念复制到商业，并取得了“事半功倍”的效果。

　　“低价”是大卖场的核心价值，为了让东西“便宜、便宜、再便宜”，大润发独创了一套“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”。为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取“包养”策略，大米、猪肉、水果等，能包的尽量从供应端厂商那里包下来。

　　为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并每年与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最优的货源;苹果则是把山东烟台的果园包下来;至于有名的砀山梨，则是包下安徽整座山;猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费400吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。

　　大润发董事长黄明端说，这种源头采购策略，最大目的就是缩小供应商到消费者之间的价差，要“低进低出”、绝非“低进高出”。那么，大润发是怎么做到从源头抓起的呢?例如，一般的零售企业，采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商的实力等表层的东西;而大润发仅仅采购瓜子就会是一个团队，他们可以知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，所以，他们往往能够选择到那些虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的那些瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售的奇迹。

　　大润发成功的另一个关键，还在于打造了一条与供应商利益休戚相关的供应链。当其他超市企业拼命压低供应商价格、甚至敲诈供应商的时候，大润发则反其道而行之，不压榨供应商反而和供应商共同发展建设供应链。

　　究其原因，在于大润发在中国大陆也是从小到大成长起来的，所以对小企业的发展困难，诸如资金紧张、供应链不完善、竞争中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大润发从来不会以行业大鳄的姿态面对供应商，而是与供应商保持了一种和谐、平等的战略合作伙伴关系。比如，为了吸引供应商，大润发会在特别的时间点——如春节前，选择节前结款，而同业者一般都是节后给款。在大润发体系内，零售领域的价格对于渠道商而言也是公开透明的。

　　大润发知道，相比家乐福、沃尔玛等，自己的单品数量要少很多，供应商数量也相对较少。即使和沃尔玛同样的单店销售额，分摊到每个供应商身上的销售额会更多。因此，及时结算有利于改善和供应商的关系。看似大润发付出了许多，但与供应商改善关系后，供应商也自然懂得投桃报李，大润发其实得到更多。

　　作为主营农产品、生鲜销售的商业企业，永辉超市在经营中采取了一种直采的策略，这也由此成为其最大的优势。

　　永辉有超过300人的采购团队常年驻扎在全国20余个农村基地，他们同当地农民打成一片，具有丰富的专业知识，在跟农民订货时能非常准确地给出单价。这些采购员一直上溯到采购源头的农田、果园、养殖场和渔船上。如果发现哪家果园果子不错，他们会把整个果园包下来，然后亲自监督采摘，对水果进行等级分捡。采购海鲜商品时，永辉会直接把采购船开出海向捕鱼者直接采购。

　　比如在香蕉这一个单品的经营上，就充分体现了永辉的经营优势：在源头以较低价格采摘未成熟的香蕉，通过调节香蕉的外部储藏温度，利用大型冷库进行人工温度控制，通过简单的制作工艺使香蕉由生变熟，再统一配送到各门店进行销售，在价格和品质上占据市场绝对优势，其利润空间较为可观。从操作流程来看，可能人们会更多地关注其固定资产上的投入和产出是否成正比，但是从长远的销售目标来看，它的价值不可估量，一个单品几乎可以垄断整个市场。

　　通过源头直采，借助品种、品质和价格的优势，减少中间环节、人为控损，不仅使门店在竞争中能占据主动，而且可以获取最大的利润空间。

　　在直采的同时，永辉又开始打造一条自身完整的后台供应链。永辉建立了自己的蔬菜基地，其生产的自有品牌的蔬菜通过各卖场的风冷柜进行销售;在当地的水果批发市场设立两个摊位，30人的采购队伍除了定点采购全国水果外，还对其他商家进行批发销售;在永辉，还有大型专业的豆制品生产加工厂、熟食生产加工、活鱼配送基地、冷冻品中转配送中心、水果储存配送中心、蔬菜种植基地、香蕉培育中心等。正是这样完善的后台保证了门店充足的货源和差异化经营，也使得永辉生鲜模式大放异彩。

　　这个过程，则是通过一套永辉的三级管理体系对整个供应链进行有效统筹管理：

　　一是根据全国的基地资源，在全国范围对门店商品进行配置;二是省级、区域性的配置，由地区和海鲜产品的批发商组成;三是当地资源，以当地的农贸市场和农场基地作为补充。

　　比如在北京，所有生鲜都是直营，采取基地配送，一些易于储藏的商品从总部基地配送，而海鲜产品则由原有的合作伙伴供货。永辉在北京有两个采购基地，位于大兴和南沙窝。多种采购路径的优化配置，保证了不论是大兴的西瓜、平谷的桃还是山东的苹果和梨，抑或是福建的海鲜，都能及时进入永辉的门店。

　　在低价采购成本体系中，物流也是重中之重。在福建，永辉的物流车队几乎一天到晚行驶在路上，通常货物被直接运到福州近郊的配送中心，再配送到各个门店。由于店铺比较密集，100余部车都有固定路线，节省下不少成本。永辉还用频繁配送保证产品质量，海南的荔枝通常凌晨运货，被称为“水菜”的叶菜是在晚上或凌晨运输。

　　门店管理

　　维护低价形象VS注重细节创新

　　对于超市而言，有了好的采购条件只能说具备了一定的基础，而企业能否取得利润的关键还在于运营环节。

　　大润发在企业内部建立了一种交流机制，确保门店与商品部之间不像一般零售企业那样始终处于对立的状态，而是能够时时合作、顺利沟通。比如大润发规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门，而日常的考核与管理的权限又在门店，这样就可以确保门店所用干部的专业素养达到一个较高的水平，同时门店内各部门之间能够很好地配合，能够统一服从店长的现场指挥。这样的制度安排就为企业内各部门间的平等交流创造了较为融洽的条件，避免了一般企业内商品部与门店之间冤家对头般的管理困境。

　　“低价”是大润发一贯所倡导的口号，这一口号背后隐藏着大润发一些精明的商业技巧。

　　其一，大润发善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强，消费者很难比较，从而巧妙地避开了家乐福等的正面竞争。这一点是大润发能够得以长期保持低价形象的秘密武器之一。

　　其二，为了保证低价，大润发每店都配备六七人的快速查价小组，针对门市方圆5公里内的竞争对手做市场调查。竞争对手产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。

　　其三，大润发的买断政策。以某酱油供应商为例，其500毫升的酱油正常售价为每瓶8元，卖场的竞争品项售价为每瓶5～15元，大润发的采购谈包货时(一切费用全免且不退不换)的售价低至每瓶3.9元。酱油属于生活必需品，顾客看到这么低的折扣，自然会对大润发产生低价的印象。

　　在店面布局上，大润发以宽敞明亮、并具现代感的购物环境为主基调。在内部设计与布局上，大润发采用了“丰”字形的简单购物路线，丰字中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置。同时在入口、出口或者关键路线上设置了美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童乐园等，让顾客在购物之余享受更多元的休闲。部分分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店，机动车、电动车和自行车的停车空间等，让人感觉到置身高档空间，买到的却是低价商品。

　　以生鲜起家的永辉在营运管理上也同样做到细致入微，环环紧扣。

　　永辉的新鲜蔬果一般在早上10点左右进店，生鲜保鲜期较短，损耗是所有商品中最高的，这就需要一个准确的进货量。永辉的采购员十分专业，他们会根据销售确定进货，除了供应当天销售外，还要存出第二天新货没来之前的货量。

　　对于有技术要求的类别，永辉采取技术加盟的形式实现资源优化，如熟食、面点，通过寻找专业的技术团队，以按销售扣点的方式来支付劳务工资，来弥补某些自身技术能力的不足，而原料采购、价格制定、库存管理均由永辉自己来完成。因此在确保核心采购优势等前提下，实现了资源的整合，体现其操作的灵活性。

　　而从商品的订货、陈列、定价、销售、损耗控制、信息反馈等环节反映出门店的经营能力及业绩。永辉单独成立了生鲜营运部，由40人的团队专门负责对门店营运做出指导、有为门店收集订单及审核的订单组、有对门店经营数据进行分析的数据分析组、有收集门店反馈信息的信息处理组、有负责巡店及市场调查的指导组等，每个部门分工明确，确保了门店经营工作的顺利开展。卖场生鲜经营是其门店生鲜部的组织核心，在定货、定价、促销等方面，均由生鲜经理负责，而生鲜经理的培养是其人才培养的核心。据了解，永辉生鲜经理的流动性相对较低，异地新店开业，生鲜经理均是永辉本土培养的精英，由此可见，永辉对生鲜营运及专业人才的重视。

　　在细节的创新和设计上，永辉同样可圈可点。在日常工作中，工作人员或许会抱怨有些顾客在购买鲜活产品时，会因各种原因将宰杀后的商品随意丢弃在卖场，但却没有一个妥善的办法来解决它。永辉超市从卖场设计之初，则在卖场外设置一个宰杀间，配备专门人员从事鲜活商品的宰杀，不另外收取任何费用，这种人性化的操作方式，不仅能够满足消费者的需求，同时也使商品的人为损耗降至最低。

　　降损奇招

　　连坐政策VS实用主义

　　商品损耗管理是每一个卖场必须关注的指标。通常，超市的损耗率会达到了10‰，对于量大利薄的超市而言，如何有效地降低损耗率，往往是衡量一个企业是否优质的关键。

　　在此方面，大润发和永辉超市都有其独到的秘籍。

　　为了从内部把利润扣出来，大润发采取了一种将损耗率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除。如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰~3‰，远低于同业10‰的水平。而这每年就可节省上亿元。

　　永辉在降低损耗方面也有其独到的秘诀。生鲜损耗往往是所有的卖场经营失败的主因，为了降低损耗，许多卖场只好把已经不够新鲜的蔬菜、水果、水产品在货架上一搁再搁，从而严重影响了产品在消费者心目中的形象;或者为了确保形象而大力度打折销售乃至最后扔掉，企业又往往承受不起这方面的损耗，这种两难的境地使得许多卖场把生鲜当做鸡肋——食之无味，弃之可惜。

　　在永辉的门店内，其陈列与摆放都以实用为第一准则。第一不追求量感，无论是蔬菜还是水果，基本上都是薄薄的一层、最多两层。而且奇怪的是，在这些很少量的蔬菜水果中，你几乎找不到次品，似乎产品看上去都一样，让你根本用不着左挑右选。猪排骨一次只摆放5块左右，然后根据销售情况现卖现补;铺冰货架上摆的鱼只放一排，随缺随补以延长保鲜期。

　　鱼从捕捞开始到门店销售，全程都供着氧，并且鱼是基本不离水面的，从运输到摆进门店都做了精确的时间测算。这样就大大降低了鱼的损耗，因为死鱼的价格即便卖到活鱼的1/2，但采购成本却是一致的。

　　永辉的蔬菜水果陈列还是平摊式的，需要补充的菜和水果就在货架的下面，理货员几乎随时可以补货。永辉生鲜部分的理货员无疑是全国卖场中人数最多的，他们似乎总有干不完的事：一会儿是补货;一会儿是把刚刚被顾客翻得有点乱的蔬菜水果整理齐，以便保持他们的最佳模样;一会儿把烂菜皮烂果子剔除，或扔掉或摆在边上的折价框内打折销售。正是理货员的这种敬业精神，使得永辉的蔬菜水果被乱翻的几率只及其他卖场的20%~30%，生鲜商品破相的概率大大减小。可以说，随时补货，把最新鲜的生鲜商品每时每刻都展现在顾客的面前，是永辉在生鲜商品经营方面获得良好的顾客口碑，同时又保持超低损耗的关键。永辉的生鲜商品甚至比集贸市场都来得更为便宜。

　　无论外界和业内怎么看待，大润发和永辉都为这个竞争激烈的行业提供了一个可参照的低价模式范本，并且实实在在地摆在那里，骄傲而倔强地存在着。
　　（商界评论 文/著名零售专家 王蓁）