永旺：花季错失

　　2010年55.4亿人民币的年销售额，百强排名第56位，作为目前在华发展的日资零售企业中的NO.1，永旺的这份成绩单实在算不上好看。

　　永旺自1996年进入，15年开店27家。尽管对中国市场一直雄心勃勃，但是此前多次宣布的计划都以失败告终。2008年年底，永旺在华北开出第一家店时，其全球CEO曾高调启动“百店计划”，可惜现实相去甚远。

　　永旺对此的解释是，未达成计划是由于市场竞争的激烈，部分合作方的延误等原因造成。不过有业内人士认为，其发展缓慢主要因为公司对门店选址相当苛刻。

　　不过，自2009年下半年开始，永旺在中国的开拓明显加速。随着在美国市场的全面撤退，永旺已将其发展重心放在以中国为主的亚洲市场。2010年，永旺旗下精品型食品超市AEONSUPERMARKET正式挺进中国，永旺希望这一全新业态能被快速拓展到全国，未来5年内计划开出30家。

　　但是目前整个中国市场留给永旺的空间并没有多大，并不擅长快速扩张的永旺希望借精品型食品超市突围，恐怕也没那么容易。

　　华堂：宁缺毋滥

　　来华14载的华堂，自从在北京和成都“打响了前两枪”之后，仿佛就再没了下文。其他区域的拓展姑且不谈，华堂在北京和成都的发展大有“既来之，则安之”的悠然自得，尤其是成都伊藤洋华堂，其仅有的4家店铺已经成为许多精品超市的学习对象。

　　精细化管理、精致的陈列、自上而下的勤奋精神、人性化的顾客服务，据说华堂在成都还没有可以与之并驾齐驱的竞争对手。

　　但是其速度让其他的竞争者不屑一顾。早在2004年，时任北京华堂总经理就说过，华堂采取的是集中开店的策略，“等我们在北京和成都做好之后，我们才去别的城市，比如天津、沈阳等地。”不过现在，除了在北京已经关闭了两家店，华堂仍没有新动向。

　　华堂专务董事埆昭彦曾给伊藤洋华堂的中国提出了十条准则，其中包括“善于与中国人沟通磨合”。但这似乎成了每一任中国华堂管理者“心口的痛”，人才培育周期长，流失快。时至今日，华堂的人才本土化问题仍未解决，这必然使其发展速度上不去。

　　7-11：适者生存

　　俗话说“龙生九子，各有不同”，7-11在中国的四个“儿子”——广东、上海、北京、成都的发展也命运迥异。

　　除了今年新进入的成都市场，早在1992年进入深圳的7-11就开始了华南之旅，如今已经在广东省有500多家门店，其店铺设计、鲜食品类等都是本土便利店争相模仿的对象，但是统一超商在上海经营的7-11似乎不那么顺手，内有快客、可的便利追赶，外有全家、罗森便利夹击，上海的7-11还得“自谋出路”。

　　相对于上海，2004年进入北京市场的7-11则要稍好，据统计其平均毛利达到30%，像国贸店这样比较好的店铺每天的流水最高能达到4万元。但店铺数刚刚突破百家，这样的速度距离7-11官方网站上的1600家店铺的目标差得有点远。

　　当然，全部做直营是不现实的，据专家介绍，先有200-300家直营店做底子，然后再做大量的加盟店铺。不过，特许加盟就又涉及到人力资源问题，店长的培育非常关键，这对于不善用本土人才的日企来说又是一个挑战。

　　事实上，做便利店一直是日本零售的强项，只要发挥好这一强项，成为便利店老大不在话下，关键就是7-11能否在保持高毛利的同时进行规模化制胜，一旦7-11形成规模，对于其他便利店即是一个“不可战胜”的对手。

　　全家：稳步前行

　　中国的便利店爱“扎堆”，在上海最为明显。目前，上海本土的便利店中联华集团所有的快客便利店规模最大，拥有1300家门店，在上海便利店的全部销售收入中占25％。

　　但是，快客也面临着亚洲其他强大竞争对手的威胁，特别是全家。2004年，“康师傅”携手全家便利在内地的首家便利店开张，布局中国市场7年后，现已开始扭亏为盈，成为上海规模最大的外资便利公司，但由于一直强调自营，全家的发展速度并不很迅猛。不过，目前全家也开始加速拓展脚步，沿着长江三角洲扩张，首先将进军南京与杭州。

　　值得注意的是，全家加速中国业务扩张速度的一个重要背景，是其老对手7-11的迅速扩张。1927年创始于美国的连锁便利店7-11在国内的经营者，也正是顶新的老对手——统一集团。现在，两个公司的高管团队都在充分利用在其他海外市场修炼的专业能力来发展业务，而这些专业能力有可能成为上海便利店行业的王牌。尽管扎根上海便利店已久，但是不可否认，7-11的发力给全家便利带来的压力还真不是一点两点的。

　　罗森：好事多磨

　　作为最早进入上海的外资便利店，罗森在进入中国内地市场的10多年时间里，发展并非一帆风顺。经过8年的亏损，上海罗森中途由百联集团接手后才扭亏为盈。不过现在看来，这段曾经美好的姻缘最终难逃分手的命运。

　　随着便利店业态在中国市场的逐渐升温，以及不满百联集团的运营方式，日方罗森株式会社日前拟收回罗森品牌，独资经营上海罗森便利，而急于重组的百联集团也已同意放手。根据双方已确定的股权转让协议，日方将受让大部分股权成为控股方，百联集团可能保留约20%的股权。

　　不过，上海罗森便利初创时，只是简单“拷贝”罗森在日的经营模式，这在很大程度上抑制了它的本地化发展。而百联在罗森品牌上的成功，一方面源自其本土化的管理，另一方面则受益于便利店市场环境的日趋成熟。因此，罗森在掌握经营权后，是否还会再走10年前失败的老路，目前还很难预测。

　　伊势丹：好景不再

　　在世界金融海啸的影响下，第一个放弃中国商业市场的是日本伊势丹百货店，曾经风光无限。1993年6月，伊势丹在华的首家门店——华亭伊势丹开张，作为日本首屈一指的高端百货，伊势丹的经验让华亭店很快成为上海高端百货的一面旗帜，1996财年，其销售额一度高达36亿日元。

　　可惜，2008年，运营了15年的上海淮海路华亭伊势丹正式撤出。这事实上，这并不是该知名日资百货第一次在中国关店，2007年9月，伊势丹就关闭了济南店，伊势丹目前在中国仅剩下天津、成都、沈阳和上海梅龙镇4家店。

　　然而，面对日本日趋萎缩的国内消费市场，伊势丹依然觊觎中国的广阔市场。但是，伊势丹不断关店的信号已经警示单一百货店业态在中国市场黯然失色的事实。

　　山田电机：前途未卜

　　山田电机是全球第二大家电零售商，2010年12月10日，山田电机的中国首家门店在沈阳正式营业。山田电机2009年的营业额约合1637亿元人民币，相当于同年国美营收的3.8倍、苏宁营收的2.8倍。在接近于云南省面积大小的日本境内，山田电机拥有1200多家门店—与苏宁、国美目前在中国门店数量相当。但值得注意的是，山田电机毕竟缺乏日本以外市场的运营经验，山田电机在中国终将走向何方，一切都要靠数据说话。

　　作为全球最大电器连锁企业的百思买在今年退出中国市场，也在为山田电机敲响警钟，中国的家电零售市场也基本形成了两大巨头割据，诸侯分割的态势。山田在华的道路未来还很长。

　　专家共话日企在华发展

　　经历几十载的消费行为演变，当前日本消费者的消费观似乎与欧洲、美国的消费者产生了交集。以往，日本消费者的行为一直不同于欧洲和美国的消费者，日本消费者以愿意为质量和便利付费而著称，通常对廉价产品不感兴趣，但是现在，他们却蜂拥涌入折扣店、各类百元商店，还有网络零售店。消费者购物行为的悄然转变，正迫使大量国际高端品牌陆续撤离日本市场。
　　——村松幸广  （日本爱知大学教授）

　　对中国的零售业，日本零售业可能在前期做了一些贡献，但是目前日本的企业出现很多的问题。比如说，以前日本的很多企业去欧洲发展，积累了很多成功的经验，然而这些成功的经验搬到中国来却遭遇了水土不服，将来日本企业应该向中国学习，学习这种在发展速度和决策方式之间的均衡能力。
　　——松村润一 （日本广岛大学流通学教授）

　　目前外资零售企业在日本几乎竞争不了日本本土企业。有很多外资零售试图进入到日本，但大部分都失败了，成功的只有一家企业，就是美国的玩具反斗城。这是因为日本本土没有这样的业态，只要是其拥有的业态，外资企业很难与之竞争。
　　——柯丽华（静冈产业大学教授）

　　日资企业的劣势正是大润发、家乐福的优势，他们的强大之处在于政府公关，包括政府引进投资等方面。因为从2000年到2010年，这10年是各地政府以引进家乐福、沃尔玛为豪，但是日资在这方面反响并不强烈，不仅没有强大的政府公关团队，甚至与政府划清界限。
　　——陈立平 （首都经济贸易大学教授）
      　　
　　日本零售企业很注重细节。在很多方面务求完美，管理严格，外籍员工素质高，工作认真。这些都是优点。但是，要制定中国化的管理制度，解决目前不能善用中国籍员工这一重要问题，尤其是让中国籍员工参与决策和计划的制定，实际上这能更好地促进企业的发展。
　　——刘晖 （北京昭邑零商管理咨询公司总经理）

　　消费者对于服务和环境都有一个忍耐度。如环境太高档，会导致一部分消费者不敢进去，认为卖场内的东西会很贵，因为“羊毛出在羊身上”；而如果环境太差，档次太低，就不会有购物欲望。从消费者的角度来讲，太完美了就导致成本高，如伊藤洋华堂成都门店，不但有滚梯，还有观光的直梯，装修也非常漂亮，但高成本必然导致高价格。
　　——何建军（新疆好家乡超市有限公司总经理） 
　　（中华合作时报·超市周刊）