为此，本刊编辑部通过调研永旺、华堂、7-11等日本零售企业在华的发展脉络、门店分布、销售额等数据，试图找出日本零售业在华不景气的桎梏。——编者

　　这位日本颇为知名的零售业专家一直关注并研究日本本土零售业近年来的不景气现象，为此，他专程与日本静冈产业大学的教授柯丽华一行来到中国。他认为中国零售业在短短20余年内的井喷式发展，这一市场也是日本零售企业捷足先登，应该能从这儿找到满意的解决之道。

　　但松村润一得到的反馈是一连串的“悲催”。早已撤出中国市场的大荣百货、被卖掉的西友百货、经营一直不上不下的伊势丹，剩下继续在华“奋斗”的永旺、华堂和7-11等日本零售商，仍以其固有的速度“匍匐”前进。而与之对比鲜明的英、法、美系零售商干得却是风生水起。

　　日系零售企业在华市场的不乐观让松村润一陷入了更大的沉思，他意识到日本零售业不仅在国内，在海外的发展也遇到了非常严重的瓶颈。

　　而造成这一现状的关键，竟然就是日本零售业津津乐道、甚至捧为“经营圣经”的所谓优势。

　　文化“挡箭牌”

　　不仅仅是松村润一，很多中国零售企业也在疑惑：相对于其他外资在华的红火日子，日系零售企业为何显得有些“惨淡”？

　　对此，不少业内人士把制约日本零售发展的症结归于中日文化的不相融。

　　作为一个日本人，松村润一言谈间更多的也是在强调文化的差异。据他介绍，由于日本特殊的消费习惯，民众对食品的新鲜度要求很高，比如，生鱼片必须是非常新鲜，所以日本企业对鲜度管理非常严格。此外，由于大部分日本妇女在结婚后会选择辞职在家相夫教子，专职主妇比重特别高，有数据统计，这些主妇每周平均会去4次超市。

　　在松村润一看来，日本的消费者是世界上最苛刻的消费者，而日本零售业正是凭借无微不至的精细管理赢得了日本消费者。可“不幸”的是，这种精细管理到了中国却没有“用武之地”。

　　除了消费习惯的差异，更多的时候，民族感情被搬上了台面。鉴于历史因素，中国消费者抵制日本零售店铺确有存在，但这样的比例真的是微乎其微。相比之下，来自法国的家乐福这几年来没少受“抵制法货”风波的“罪”，却仍然能做得风生水起。

　　一位了解日本零售业的业内人士表示：日本在华零售企业普遍不善于处理突发事件、不会和政府打交道。这些企业苦于公关和品牌宣传时，度不好拿捏，政府的态度也难于揣摩，于是面对中国媒体惜字如金，在业界与同行也鲜有交流，保持着一贯默默无闻的姿态。而在这方面，家乐福就擅长得多，通过公关手腕与政府搞好关系的同时，家乐福总是积极地打好形象牌，并从中获利颇丰。

　　蜗牛式决策

　　然而，文化差异、公关能力差等并非阻碍日系零售在中国发展的主要因素，在这些挡箭牌背后，真正制约其发展的是另有其“人”。

　　首都经济贸易大学教授陈立平研究日本经济多年，在他看来，日系零售蜗牛式的决策流程才是真正的罪魁祸首。

　　陈立平表示：日本派往中国的高层多数年龄偏大，通过返聘的方式派往中国拓展市场，总部给他们的压力较大，也没有给予他们比较灵活的决策权，使得其在开拓发展上决策过慢，进而错失很多良好的商机。

　　在北京扎根多年的某日资零售企业，曾经是中国本土零售企业竞相效仿的对象，可惜这几年一直在走下坡路。据了解，这个企业在北京其实有很多不错的开店机会，但都由于决策时间过长而错失。有数据显示，该企业决定开一家新门店，决策时间需要6个月左右，而同行的中国企业在一个月内就能敲定；就物业的价格而言，本土企业可以直接由总裁拍板，而日本需要层层报批直至总部，然后进行详细的调研；在租赁物业方面，有时也会让“煮熟的鸭子飞掉”，即便该企业已经签定了物业合同，其他竞争对手可以直接在此基础上提高价格，从他手里高价夺走此项物业，但该企业就不能以牙还牙抢回来，原因还是在于没有决策权。

　　没有大树，无法乘凉

　　决策慢不仅是因为日系零售固有的流程，更与其本土萎靡的经济现状密不可分。据日本连锁店协会统计，2010年，日本全国7900余家超市年销售额为12.3556万亿日元(约合人民币9822亿元)，同比下降2.6个百分点，这已经是日本全国超市年销售额连续14年同比下降。

　　有研究机构指出，日本本土经济的不景气，使得许多企业 ，尤其是上市企业在海外市场投资不得不收紧政策，谨慎行事，尤其是上市企业容易受制于此，把自己套牢在国内市场。

　　在陈立平看来，北京华糖洋华堂在中国所面临的正是这样的情景。目前，华堂在日本国内市场发展得并不如意，使得其在战略上没有多少资金能够留给中国市场，只能开一家店赚一家钱，然后再开第二家，资金不足，不能大规模扩张，相对于众企业纷纷跑马圈地的中国零售市场，华堂已经“落后”了。

　　“这一点不仅仅表现在零售业领域，日本在华的很多企业，在战略上的畏手畏脚，都与其经济低靡有关。”陈立平补充道：“日本在华的企业从来就不采取并购的策略来发展、扩大市场份额，原因一方面是他们认为中国的企业不符合日系要求，更深层的原因就是资金条件难以满足。”

　　据了解，2008年全球金融危机的时候，日本零售企业在中国普遍采取战略收缩。可事实上，那次金融危机对于中国的零售业来说是非常利好的机会。对此，有业内人士表示：日本即便收缩其在全球的布局，也不应该收缩中国市场，丢掉中国市场，这可能使日本零售业在中国的发展错失了一次绝好的机会。

　　俗话说，大树底下好乘凉。可惜的是，日本国内经济这棵“大树”不仅没有让日本零售企业乘凉，反而极大限制了他们的发展模式，让他们在中国市场几无立锥之地。

　　模式决定命运

　　沃尔玛、家乐福可以拿出大笔的资金进行战略性投资，以规模取胜，可日资零售企业不行，而且他们也看不上中国的本土企业，从来不考虑并购，那留给他们的路就只剩下靠单店盈利模式一步一步往前挪动。

　　虽然成都的伊藤洋华堂广受好评，但14年只开了4家店，慢工出细活的背后暴露出这样一个靠单店赢利的发展模式的复制难题。对此，有人戏称，日资是手工开店，而家乐福是流水线开店。

　　在模式上无法与其他外资零售抗衡，日系固有的思维模式也是其致命伤之一。陈立平介绍说，国内的商业环境可以说是时时刻刻都在变，日本的零售企业思维可能还停留在他们国内的模式方面，在中国市场上没有创新，再加上其市场调整能力也不够，总是按照日本本土模式原封不动地打造。

　　有华堂内部人士透露，华堂去年在中国亏损一个多亿，这也是华堂首次在中国亏损这么多，除了华堂之外，伊势丹、永旺等企业发展都不是太好，原因依然是创新不够。

　　据了解，华堂可以算是中国GMS业态（超市+百货）的鼻祖，10多年前的华堂定位是中高端的卖场，解决了全北京消费的问题，但是现在的华堂是社区型的购物中心，其商业定位不断往下走。而中国的零售是从最早的社区超市、标超一直往高走，现在开起了Shopping Mall。

　　“这是一个巨大的反差，在反差形成的过程中，在华的日资零售企业并无创新，而是一味地复制其固定模式。”陈立平指出：“但是在中国市场上，没有永远能复制下去的企业，必须要时时刻刻创新，包括创新业态，创新管理。”

　　当然，日系零售也有很多创新的机会，包括精细化管理、整个零售人员管理、培训都有一个很完整的体系。但有国内某零售企业高层指出：“思维模式应该是问题的根本，在有序和无序的问题上，在整个大环境上，日系零售并没有和中国国内市场的发展与时俱进。”

　　该高层表示：“中国零售业在20多年的时间内，走了欧美发达国家六七十年的过程，这就注定了中国市场没有那么多的规矩，是一个相对无序的市场，想在一个相对无序的市场来建立一个有序的体系是不现实的，反而野蛮式的发展为外资零售的发展开了‘一剂良药’”。

　　天时地利人不和

　　最早进入中国市场，占天时地利之优势，按理说，日系零售早该在中国市场上大有作为，但目前的现实似乎与既定目标相去甚远。

　　对此，松村润一坦言：“日本零售企业在人才方面的本土化做得不好，这基本上是所有的日系企业，包括零售企业的通病。”

　　据了解，华堂在北京开第二家、第三家之间经过了两到三年的调整。华堂在中国开了第三家店的时候，才发展了第一个中方的副店长，而华堂的店长都是清一色日本人，直到近两年，由于人手不够，才陆陆续续培养出几个中方的店长。

　　而在中国本土人才的选用和信任程度上，家乐福就“地道”得多。虽然不可避免地出现了一些漏洞，但是不可否认，家乐福还是发展得很快，毕竟这是一个以规模取胜的企业。

　　可华堂成功培养出来的那些中方店长和副店长，现在很多都跳槽到别的企业任职副总这类的职位。据华堂内部人士透露：这和企业的激励机制和员工的发展有直接关系，很多日资企业在没有给中方的员工一个很好职业规划的同时，也没有给员工涨薪以激励其积极性，目前，华堂的薪水在业内比较低，这也其是留不住人的原因。

　　留不住中国本土人才，日方许多高层也不屑于去海外学习，持有近乎自负的傲慢，长此以往，日系零售在中国的前景有多明朗，业界只有静观其变。

　　对于家乐福、沃尔玛，静冈产业大学的教授柯丽华的感情很复杂：“在日本本土的零售业市场，也有很多外资进入，但大部分都失败了。家乐福已经黯然退出，沃尔玛也成为了西友百货的子公司，且销售平平，目前外资零售企业在日本几乎竞争不了日本本土企业。”

　　柯丽华的疑惑是：“为什么在中国，日系零售却因长时间的‘水土不服’而遭遇着中国式尴尬，在内外夹击的道路上彷徨？”

　　一位业内人士的提议是，日本零售企业应该进修家乐福和沃尔玛的本土化，尤其是管理者的本土化。此外，包括在文化、人才运用、管理风格、市场运作上，都应该愈加本土化。他认为，日本企业有很强的生命力，只要找到一个本土化快速发展的模式，长远来看，日本零售企业在中国市场会有更好的表现。
　　（中华合作时报·超市周刊 记者 赵晓娟 赵陈婷）