目前，麦当劳在中国拥有员工70000多名。这意味着在一年时间内，麦当劳在中国的员工总数将增加70%。快速扩张中的连锁企业所面临的一大难题便是人才的补给和培养。而眼下的招工难和劳动力成本上升对于连锁企业而言，无疑是雪上加霜。

　　在这样的背景下，麦当劳究竟有什么样的底气来面对挑战？

　　Mcjob，乏味、低薪且少有前途的工作？

　　作为连锁餐饮行业的翘楚，麦当劳曾经为一个单词所困扰——McJob（麦工）。McJob一词最早于1980年在北美出现，是由McDonald和Job两个词演变而成的。1990年《牛津英语字典》收进这个单词，并定义为：一种乏味、低薪且少有前途的工作。

　　对此，当时的麦当劳颇为不服，据理力争，并且要求牛津字典重新定义Mcjob。

　　这家餐饮巨头被弄得有些狼狈。作为行业领军企业，公众期望其背负更多社会责任。而作为服务型企业，公司一线员工的精神面貌将全部展现在消费者面前，并有可能影响着消费者行为。

　　无论是从企业形象角度，还是从商业利益角度，麦当劳都努力想让消费者知道：“我们不只是一家卖汉堡的公司，更是一家以人为本的卖汉堡的公司。”

　　但是，卖汉堡的生意离不开长时间高强度的工作，唯一可以改变的是员工的心情。“只有员工感到快乐，才能向顾客传递快乐。”

　　让员工快乐，这并不是一句简单的口号，对于雇主而言，需要一个完整的系统。但是麦当劳必须努力。

　　麦当劳（中国）有限公司首席人员官（CPO）陈麒亦指出经过多年努力，今天美国人在提倡一句话，I LOVE Mcjob。

　　McJob一词由贬到褒背后，麦当劳用人之道也渐趋成熟。

　　心理需求及榜样力量

　　陈麒亦指出，“一个家庭般的环境，对我们的员工是非常重要的。”然而，工作环境只是一个硬件，打情感牌的雇主需要更多手段，其中的一个关键是对员工心理有着准确的拿捏。

　　不同层级的员工有着不同的心理预期。首先，最基层的员工需要的是鼓励和认可。因此工作氛围的打造以及恰到好处的比赛项目设置与奖励是个关键。

　　2004年，符永和刚刚拿到毕业证书便登上了去雅典的飞机。一年前他在麦当劳勤工俭学，通过全明星比赛赢得去雅典奥运村麦当劳服务一个月的机会。对于这个20岁的小伙子而言，这是一个莫大的激励。7年后，符永和已经是一名餐厅经理，他的下一个目标是营运督导。

　　作为奥运全球赞助商，麦当劳将赴奥运会现场为奥运健儿服务作为一种奖励提供给明星员工。对于公司而言，是业务的需要，而对于一线员工而言则可以带来莫大的心理鼓励。这是一个双赢的奖励措施。

　　其次，有志于晋升的中低管理人员更看重的是发展空间。麦当劳在多个公开场合表示，50%的管理员工从内部晋升，而大部分的管理层都从最基层的工种做起。

　　最后，高管们需要更大的吸引力。这时跨国经营管理的机会则正中下怀。作为中国区的高管，陈麒亦和麦当劳（中国）有限公司首席执行官曾启山均来自新加坡。

　　了解员工心理需求的背后是激发员工的工作激情和潜能。毕竟相当一部分员工并不甘于长期原地踏步。而此时榜样的故事便成为那些努力中的员工一路向前最好的鞭策。

　　陈麒亦本人就是一个榜样。

　　“在许多人都通过更换公司的方式来获取职业发展机会的时候，我却在同一家公司实现了多元化发展，圆了职业发展梦想。” 陈麒亦1980年作为餐厅员工加入新加坡麦当劳公司，从做汉堡包和烤面包开始，从一名普通餐厅员工起步，自新加坡调任中国，在餐厅营运、人力资源和培训等不同岗位上不断历练成长，经历了从经理到总监，到总经理等多种角色，成为了如今的麦当劳中国副总裁兼首席人员官。

　　在麦当劳内部这样的故事非常多。麦当劳会将这些明星员工印在餐垫上，或者做成海报：两三年成为店经理，然后升任营运督导……或者是曾经走了弯路，在麦当劳找到了方向。陈麒亦指出，“我曾经遇到一些父母和我讲，进入麦当劳之后，他至少学会了扫地。” 无论成就大小，所有的榜样都导向一个正面的努力方向：引导员工不断向上。与之相配合，公司承诺一个完整的晋升阶梯。“你表现优秀，你就可以升迁。”

　　除了精神激励和发展空间，还有一个不可缺少的硬件——培训体系。而这个需要砸入大笔真金白银。

　　1961年，麦当劳全球第一所汉堡大学在美国伊利诺斯州正式成立。从此之后，汉堡大学成为了麦当劳的人才摇篮。去年麦当劳中国汉堡大学落户上海成为中国员工培训和发展的主要基地。到2015年，麦当劳中国汉堡大学计划总投资2.5亿元人民币，为超过5000位本土管理人员提供运营管理及领导力相关培训。

　　麦当劳的中国机遇

　　谁都不否认中国市场拥有大把的机会。但是如何才能把握机会呢？

　　麦当劳（中国）有限公司首席执行官曾启山给出的答案是人才，“人才是麦当劳在全球和中国市场取得持续成功的关键。”

　　在经济快速发展的今天，国内很多企业都忙于觅才挖人，直接起用成熟人才似乎是快速扩张的一条捷径。而麦当劳则选择了一种看上去很缓慢的方式，大笔投资培训，基层招募，从内部培养。这是一个费力的过程。然而，麦当劳选择这条路的背后有着自己的商业逻辑。

　　麦当劳有自己的用人之道：首先麦当劳为员工创造出一个家庭般的工作环境，其次麦当劳为员工提供足够发展空间，最后，麦当劳拥有一套专业的培训体系。与此同时，麦当劳还在公司内部推广一些明星员工的故事，用榜样的号召力引导员工努力向前。所有这些背后的一个核心是让员工工作时拥有正面的情绪。

　　至此，麦当劳用人的商业逻辑已经清晰地展现在我们面前。通过引导正面情绪和追求，大量内部晋升，最终获得更大收益和忠诚。

　　“在人员方面的投资，未来将在业绩上得以反映。” 陈麒亦表示， “如果员工培养好，他们工作得很开心，他们的产能一定比一个不是很开心工作的员工来得多。” 基于这样的逻辑，陈麒亦乐观地将劳动成本上涨看成机遇。
　　（第一财经日报 惠正一）