不过，依据我们迪智成多年快消行业运作经验来看，我们并不看好快消品尤其是大食品的专卖店形式。因为快销品非常不适合这种封闭式渠道运作。但是考虑到是由中粮来运作这种业态形式，作者认为可能还有一定的机会。因为中粮毕竟是国内食品行业的老大，有强大的政策、资本、品牌、产品优势。如果换作其他任何一家企业，作者认为这种渠道模式必死无疑。　

　　当然，中粮如果想在销量或者品牌上有所收获，可以先看一下类似企业的专卖店运足情况。第一、 双汇的肉食品专卖店。双汇专卖店主要分部在二、三极市场。双汇从2001年就开始运作专卖店，但是到现在基本上很多店都已经关闭。第二、坚果炒、调味品货企业也曾经运作过专卖店，像傻子瓜子、山西陈醋等都曾经运作专卖店。但是现在，很多专卖店都已经关闭了。第三，休闲食品专卖店。这是专卖店成功模式的代表。比如上海的“来一份”。主要销售果脯、肉干、糖果、饼干等休闲食品，现有门店主要集中在长三角，在全国开店已经突破1000家。他的每家店面都不大，大的30、50个平方，小的15、20个平方，效果非常不错。　

　　对比以上成功和失败的案例，我们认为中粮专卖店要想在销量和品牌上有所作为，实在要下一番功夫，主要从以下几个方面做好文章。

　　1. 选址要讲究：

　　大型超市、卖场一般选在城乡结合部；品牌服装店、化妆品店一般选在核心商圈。像中粮这样快消品专卖店，因为主要消费群体是家庭妇女，所以专卖店选址的参考目标就是居民区。能开在大型居民区里面最好，不能开在小区里面一定要开在附近。因为该类专卖店的很多产品都是使用频率较高，家庭不愿意多储存的产品。

　　2. 店面规模要区分：

　　一、二线城市要多开店、开小店。因为一二线城市的居民区非常分散。另外，一二线城市的房屋租金成本非常昂贵。所以，为了降低风险，增加服务，要多开店，开小店。这样也可以尽量避开像沃尔玛、家乐福等零售巨头的直接竞争。

　　三、四级城市要开大店、少开店 。因为三、四级城市居民居住相对集中，再有三、四级城市基本上还没有家乐福、沃尔玛这样的零售巨头，所以可以适当的开大店。但是最好不要太大，200平米基本上是上限。因为规模大了，成本相应的增加很多，影响单店赢利。

　　3. 经营品项要选择

　　日常用品和大食品相关的要全。油、盐、面、奶、茶、酒、肉、菜等一定要全，这样消费者就会有更多的消费机会，减少消费者的购买成本。虽然，中粮现在是中国食品企业的老大，但是中粮的产品还不足以覆盖上述所有。所以，中粮除了自己的产品还要引进其他相关产品，只不过有主次之分而已。未来随着中粮在生产制造领域的不断整合，当中粮的产品足以覆盖以上时，可以开成真正意义上的中粮专卖店。

　　产品选择区隔。上述产品必须是品牌产品。因为现在和未来一段时间对于食品消费来说，食品安全还是一个非常重要的问题。如何让消费者买的放心更是重中之重。所以，专卖店的产品无论是中粮自身的还是引进的，前提都要是品质过硬的品牌产品。因为渠道品牌还没有建立起来之前，消费者只能依靠产品品牌。从价格而言，专卖店要选择中端产品，避开高端和低端。购买高端产品，消费者会选择相应的专卖店。比如：高端酒、茶等，消费者会选择名烟名酒店。而低端产品一般附加值太低，影响毛利率。

　　4. 门店形象突出中粮品牌　

　　专卖店统一形象是专卖店的一个基本标准之一。当然对于中粮的专卖店来说，统一使用中粮的形象是必不可少的。前期中粮专卖店依靠产品品牌去养专卖店的品牌，后期中粮专卖店发育成国内专业运作大食品的专卖店后，就可以依靠专卖店去养新产品。随着越来越多的门店的开出，中粮品牌也会得到更大的提升。门店本身就是地面广告。

　　中粮为什么要冒那么大风险，进入零售领域呢？基于我们对中粮的研究和观察，认为中粮主要是基于一下几个方面考量这个问题的。

　　1. 中粮的战略定位决定了中粮要走这步棋。

　　中粮集团战略定位“全产业链粮油食品企业”而不是“全产业链粮油生产企业”所以，中粮进入零售领域是迟早的事情。因为在食品领域，零售占据了一个非常重要的环节。中粮是不会让别人卡住脖子的。这次家乐福事件只是一个导火索。也是双方正常的利益博弈。另外，宁总早就瞄着中国的零售市场，他在华润的时候就开始通过并购万佳超市创立华润万家。到了中粮，他前期梳理集团战略，等总部梳理顺畅后，跨入产业链的下游是再正常不过的事情了。

　　2. 激活中粮我买网的一步棋。

　　既然定位在全产业链，中粮如何打通全产业链？上游整合原材料，进军东北和艺海嘉里争粮食产区，下游进军零售领域是必然。由于零售行业的竞争模式与生产领域有很多差异，再有中粮自身的理性调整。所以，中粮前期没有进入。不过中粮在这方面的布局已经在进行中，在四川开始做地面的尝试、开通中粮我买网试图在网络销售领域赢得未来。据了解，中粮我买网现在表现非常一般，主要原因就是大食品的单件绝对利润太低，消费者的预定量又小。所以，不足以分摊物流费用。不过，如果中粮地面的专卖店真正成功后，中粮网上销售的战略布局也就会被激活。因为地面专卖店遍及全国，贴近居民区。就可以完成网上小额配送要求了。

　　3. 竞争逼迫要走这一步棋

　　厂家和零售商的关系就如一根绳上的蚂蚱，这根绳子走向哪里，取决于哪个蚂蚱的力量更大。家乐福和中粮的关系也是如此。中粮原来是不敢与家乐福掰手腕的，现在也只不过是抗争一下。因为，现阶段无论是中粮，还是康师傅都很难撼动家乐福在食品零售领域的地位。中粮建立专卖店只是中粮博弈家乐福等零售商的开始。

　　中粮专卖店建立成功后，不仅仅提高了在零售领域的话语权，同时，也打击了竞争对手。对比益海嘉里、康师傅、娃哈哈等竞争对手来说，如果有了零售领域的强烈支持，中粮更加可以肆无忌惮的整合其他中小企业。同比生产环节中粮比不上艺海嘉里，同比销售领域中粮比不上康师傅、娃哈哈。论机制，中粮比不上更加灵活的闽南企业如盼盼、达利园等。所以，中粮要想达到自己的目标，必须在生产领域通过不断兼并、收购后的规模优势去抗击益海嘉里；在销售领域通过渠道整合去抗击康师傅、娃哈哈；在零售领域通过专卖店去抗击家乐福、沃尔玛等。

　　这步棋对中粮是非常重要的一步棋。但是，走好这步棋会有哪些困难和挑战呢？

　　首先，可以直接借鉴的模式几乎没有

　　快销品的专卖店模式失败多，成功少（名烟名酒店除外）。因为快消品的单件利润低，而消费者如果在专卖店购买则相对成本较高。还有，所谓的专卖店一般产品单一，不像家电类产品，大食品领域的产品细分太多，而专卖店的产品只能满足一部分消费者的需求。另外，还有重要一点，现在门店费用比较高，无论是门店的租金还是人工费用、物流费用等都在不断的增加。对于专业的零售商而言都面临的很大的盈利压力。对于半路出家的中粮更是如此。

　　其次，该行业不是中粮熟悉的行业

　　零售业和食品生产企业是两种完全不同的经营模式，双方的竞争要素有很大的差异性。食品企业注重产品研发、快速分销等因素，而零售行业更加注重管理、流程和技术方面要素。所以中粮即使能够从外界整合一些这样的专家，也存在外来人员与企业磨合的问题、中粮总部管理配套的问题等等。

　　再次，面临家乐福、沃尔玛、易初莲花等国际零售巨头的围追堵截

　　中粮进入专卖店领域，除了自身问题外，还有竞争对手的堵截问题。大的零售巨头的家乐福、沃尔玛自不必说，小的7~11（seven-eleven）、屈臣氏，还有大陆市场崛起的联华、苏果等等全国或者区域品牌。这些品牌也不会对中粮开专卖店置之不理的。看到这种竞争趋势，家乐福、沃尔么、易初莲花等国际零售巨头也已经开始了三四级市场布局，沃尔玛这种以卖场定位的企业，也开始涉足社区店，而且在深圳已经有了不错的表现。所以，中粮来自外部竞争的压力也会非常大。

　　最后，消费者的认可问题

　　中粮建立专卖店除了自身经验不足、外部的竞争对手的阻截等因素外，最大的问题将会是来自消费者。消费者放着沃尔玛、家乐福等地方不去，而去你的专卖店？现在的大型超市、卖场产品丰富多样，价格便宜，还有很大的停车场，餐厅等配套设施。消费者为什么不去？所以，中粮专卖店还面临一个如何在竞争激烈的零售领域定位的问题。
　　（作者：李洪印）