昔日胡润零售榜“探花”的最后救赎

　　在投行所追求的迅速做大业绩资本驱动背后，过去对于ITAT最大的教训，更在于一个创新商业模式后的执行力考验

　　几乎被外界所淡忘，并曾在中国服装界上演大起大落一幕的ITAT集团(下称“ITAT”)，即将于今年6月底出台完整的重组方案。

　　成立于2004年的ITAT，在2008年初达到了发展顶峰。当时ITAT自称“销售额近40亿，店面近千家”，其亦登上胡润零售榜第三名，仅次于国美和苏宁。

　　然而，同是在2008年3月，随着意欲在香港上市的ITAT的第二次聆讯失败，其创始人欧通国开始转战农业投资，ITAT经营急转直下，并卷入债务危机。

　　ITAT曾经是美国蓝山资本、摩根士丹利等国际投行青睐的对象，欧通国所标榜的“铁三角”商业模式也曾被外界所追捧，但为何在2008年一年之间迅速折戟？

　　2011年4月，《第一财经日报》记者前往深圳就上述ITAT“谜团”调查，据本报记者多方了解，对于创业而言，仅有一个好的概念和盈利模式是不够的，相比于创业概念本身，创业者和创业团队的执行力以及心态更为重要。

　　然而，作为进入门槛较低、市场化程度较高的行业之一，服装业经过数十年发展，已成为生产能力严重过剩的行业之一，惠盈集团对ITAT的重组，其行业风险亦难预料。

　　此外，惠盈集团对本报记者表示，其将会把ITAT基于代销制基础上的合作变为股权合作为基础的供应链网络，对于此网络，因其重组方案尚未出台，其之后如何推进，并在现实层面落实其重组目标，仍有待观察。

　　重组ITAT追踪

　　“ITAT的问题，主要是发展推进得太快了，管理模式和核心团队都出了问题。”4月20日，即将接手ITAT的中国惠盈联合供应链集团(下称“惠盈集团”)CEO李伟在广深宾馆24楼惠盈集团办公室告诉本报记者。

　　据李伟透露，惠盈集团对ITAT的重组，5月30日之前要求完成债务清理工作，6月下旬制定出方案，但还没有确定债权人和股东开会时间,而目前债权债务规模还在厘清之中。

　　“现在80%～90%的供应商和债权人在积极配合惠盈工作。”李伟说。这也意味着，从去年12月底宣布重组ITAT的工作已经进入收尾阶段。

　　资料显示，惠盈集团于2010年12月15日在深圳大中华喜来登酒店宣布重组ITAT，当天下午，惠盈集团举行“第一届供应链组合联谊会”，并召集已阔别一年的ITAT供应商，宣布合并ITAT。

　　据惠盈集团重组资料，合并后的ITAT，主要股东包括中商联集团、ITAT，以及转换为普通股后的ITAT原优先股东摩根士丹利、美国蓝山资本等16家金融机构，此外，ITAT股东还包括ITAT原供应商和本次合并进来的新的供应链合作伙伴。

　　据本报记者了解，惠盈集团于2010年11月在香港由中商联集团发起成立，作为惠盈集团的主要股东，惠盈集团董事局主席马惠君，曾经为ITAT原十大供应商之一，同时也是它的供应商中的最大债权人。

　　“悲剧英雄”与ITAT早期故事

　　追溯ITAT的历史，这也是其创始人欧通国和他在服装零售领域所主张的“铁三角”模式创新的历史。用欧通国一位朋友对本报记者的话来形容，他是一个“悲剧英雄”。

　　最早在广东惠州东升纺织厂担任业务员的欧通国早在上世纪80年代便已在深圳涉足服装行业，1990年，欧通国创立名噪一时的“金盾”西服品牌，1998年金盾集团在香港联交所上市，却因家族纷争遭到恶意并购。

　　作别金盾集团的欧通国，陆续做过法国品牌老人头，以及美国品牌苹果的代理。他的二次创业便是ITAT。2004年，欧通国与一些经销商朋友凑了3000万，开始在一家叫做深圳慧海服装有限公司的壳公司基础上，兑现他的“铁三角”模式。当年，ITAT在深圳地王大厦开出第一家店，宣告正式成立。

　　而他的“铁三角”模式——“供应商+零售终端+商业地产”，迥异于传统服装零售公司。

　　ITAT先期并不支付场租和货款，而是与商业物业签订契约，根据每月的销售额按比例与商场结算场租，按销售额与供应商结算货款。ITAT提供的是一个代销平台，品牌既有ITAT自有品牌(贴牌生产)，也有代销的品牌。

　　这种轻资产模式，吸引了众多的中间商为其寻找供应商。ITAT迅速在全国开出了八家会员店，在理念清晰的前期管理团队运作下，八家店在选址、用人以及销售等方面，都堪称楷模。

　　从第八家店到第30家店时，ITAT出现了资金困难。2005年底至2006年初，甚至到了发不出工资的地步。ITAT于是以 0.177元和0.15元的价格向员工和供应商发行内部股份，并以此筹集1亿元，暂时躲过了资金危机。同时，ITAT也开始筹划通过上市来融资。

　　也是在同一年，美国蓝山资本投入5000万美元。随后，摩根士丹利、美林等陆续投入7000万美元。

　　风投与ITAT上市被否

　　据本报记者调查，在投行所追求的迅速做大业绩资本驱动背后，过去对于ITAT最大的教训，更在于一个创新商业模式后的执行力考验。

　　“为了上市而上市，投行就逼着他做业绩，当然，一方面是他自己有成功的渴望，一方面是风投的压力。”一位不愿透露姓名的ITAT原高层告诉本报记者。

　　这位原高层回忆称，2005年，ITAT在深圳东湖宾馆开年会，当时的主题便是5年内公司市值达到100亿，并且还拉了横幅。

　　“如果发展正常，ITAT应于2009年～2010年上市，此后欧通国开始膨胀，要求2007年～2008年就上市，并提出了更高的目标。”在管理层中，欧通国的目标，是要求在上市5年后，公司市值发展到1000亿。

　　据介绍，业绩压力使得业务拓展失控。1000平方米的中小型店，变成了俱乐部式的超级大店。做法是将某商场1~5层数万平方米全部包场，把自己变成了一家百货公司。

　　针对高端客户的俱乐部，由于面积太大，其间塞满了与会员店和普通店没有任何区别的服饰，甚至成了供应商倾销尾货的场所。

　　2008年下半年，ITAT在全国所开的店铺将近1000家。

　　片面追求速度造成了局面失控。欠规划的开店政策令江西一家经销商记忆犹新，ITAT在江西赣州市开出第一家店时，销售形势非常不错，一款一万多元的羊绒衫，一天之内卖掉了4件，看到形势如此好，ITAT不顾小城市的市场消化能力，又接连在不大的赣州城开了两家分店。很快，这两家店便关门了。类似的情况在四川自贡等城市均有发生。

　　火箭般的扩张速度，造成管理人员和管理水平与速度脱节。25摄氏度的天气，将15摄氏度左右该穿的衣服，放在店铺最显眼的位置，这样的错乱经常出现。

　　对于上述执行力上的问题，“欧通国一意孤行，他认为这些问题都可以等上市以后再来解决，再来做，再回过来头来收拾。他变了，不是以前的欧通国了。”上述原高层表示。

　　2007年10月，正在疯狂扩张中的ITAT在香港第一次为上市而接受聆讯，因知情人士举报业绩造假，遭香港联交所调查，第一次聆讯失败。

　　2008年3月，ITAT接受香港联交所第二次聆讯，此时ITAT再遭大面积负面报道，但没有人做妥善的解释，欧通国弃守ITAT已成定局。

　　2008年第二次聆讯失败，ITAT扩展步伐戛然而止，取而代之的则是员工、供应商等债权人的纷纷诉讼，绝大多数店铺亦被供应商瓜分,直至2010年12月马惠君宣布重组ITAT的股权和债务。

　　新ITAT的可能未来

　　欧通国的继任者马惠君则是一位“80后”服装界“黑马”。

　　2002年马惠君在深圳白马服饰市场白手起家。一年内开出30家店铺。ITAT的“铁三角”模式令马惠君深感认同，便大胆与ITAT深度捆绑，成为ITAT最大的供货商。

　　ITAT对马惠君的欠款最高时达到2亿元。ITAT诉讼危机期间，马惠君拿下ITAT几十家店铺，并成立“中国供应商联合集团股份有限公司”，开始了对ITAT的整合之旅。中商联吸收合并ITAT之后的新企业，就是惠盈集团。

　　马惠君在宣布合并重组ITAT的新闻发布会上表示，ITAT的模式是可行的，从某方面来说也是成功的，称其为失败是不公平的，失误才是对ITAT比较贴切的评价。

　　就像凡客诚品认可、延用并发展PPG的供应链以及盈利模式一样，马惠君也意图改造和延伸ITAT模式。

　　李伟向本报记者表示，ITAT此前的供应商、零售终端以及商业地产的合作模式，是松散的，基于代销制基础上的合作。而惠盈集团要打造的则是以紧密的股权合作为基础的战略合作式供应链网络。

　　李伟还告诉本报记者，原ITAT集团大量的债权，将以债转股的方式进行重组。

　　马惠君也有意将惠盈集团的供应链平台模式，拓展至家居、饮食、消费等行业，将来的惠盈集团难说属于服装行业还是哪个行业，而是一个基于信息技术的供应链集团。

　　即便如此，诚如欧通国时代的ITAT，如果执行层面欠缺，平台价值仍会有限，股权关系也未必能保证双方商业利益互惠，而这亦是惠盈新模式能否成功的关键。
　　（第一财经日报 张丽华）