如今的家乐福早已辉煌不在。

　　煊赫不再的“豪门”

　　价格欺诈门、员工离职门、经销商断货门。最近一年来，家乐福麻烦不断。与上个世纪末刚刚进入中国的煊赫景象比较，这家跨国连锁零售巨头已今非昔比。

　　1995年，家乐福棉花街开设其在重庆第一家超市时，重庆尚无超市这一业态。当时，重庆零售业主要业态是百货公司，商场内售卖的商品以百货为主。今日超市主营商品之一的生鲜，自然也与百货公司柜台无缘。

　　“当时家乐福超市营业员穿着统一的工装，说普通话，使用收银机，但百货公司的柜员甚至还穿着短裤凉鞋上班，用算盘算账。”重百集团副总经理刘绪文说，家乐福入渝后，重百和重庆本土其他百货公司开始“师夷长技”，从经营理念、市场理念到具体的商品陈列、商品品类和货架摆布、动线设计，无一不学。

　　2002年，重百按照商品种类，分出百货和超市两个卖场。2004年，重百开始连锁经营。“现场展示用的POP展板和DM单都是向他们学的。”刘绪文认为，对中国超市业态而言，家乐福几乎就等同于“黄埔军校”。

　　时移世易。如今，家乐福已不再是众人眼中的超市“一哥”。早在两年前，家乐福中国在单店销售收入、年度销售总收入两项指标上，已然落后于大润发，痛失中国外资超市第一宝座；2009年中国连锁百强排名，百联、大商、华润万家，在整体实力上已经远超家乐福中国。

　　2009年3月，大连家乐福新华绿洲店正式关店。随后，河南焦作店、佛山家天下店，长春春城店、绍兴镜湖店、西安小寨店相继关张。2008年，家乐福全球净利润锐减44.7%，2009年又再降74.2%。

　　供应商话语权日增

　　2010年末，因未与家乐福就“进场费”和商品销售利润分配方案达成一致，康师傅宣布对家乐福店大规模断货。自此，业内对家乐福“向上游融资”的商业模式的质疑，被正式搬上桌面。

　　康师傅之后，中粮集团、九三油脂等供应商也爆出与家乐福的合作存在摩擦。一位供应商曾抱怨，他们与家乐福2009年的合同扣点数为15%，第二年变成了21%这差不多是食品行业企业所能接受的最高额度。事实上，返点费还只是家乐福供应商所承受负担之一种，据了解，家乐福的收费项目多达24项。

　　此前一直“温顺”的供应商哪来的义气，敢与家乐福叫板？“翅膀变硬”无疑是主要的一条。

　　以康师傅为例。该方便面品牌一直占据国内方便面市场半壁江山。在中高端产品上，康师傅容器面、高价袋面、中价袋面的市场份额更接近70%，拥有强大的单一品类商品话语权。

　　实力越来越强大的供应商并不只康师傅一家，“渠道为王”正在变成“过去式”。业内人士指出，在此时势下，家乐福仍沉浸在昔日由供应商“供养”的陈例中，漠视供应商日益发展壮大的事实，不能与时俱进地调整自己的商业策略，被越来越多的“康师傅”杯葛，并不算意外。

　　从供应商和卖场之间关系的发展规律看，家乐福“向下”，而康师傅“向上”。现代零售业的根本，就是压缩渠道空间，最终形成大的零售商和大的厂商的直接购销关系。过去，“康师傅”们之所以忍气吞声，是因为尚未形成规模，作为相对分散的超市供货群体，他们在面对强大超市网络时往往缺乏话语权，从而为超市的收费模式，留下了生存空间。但随着市场的成熟、企业品牌、规模效应的显现，供应商的话语权与日俱增，以往那种依靠支付高额费用方能获取渠道的旧模式，其存在的合理性逐渐丧失。

　　家乐福遭遇康师傅杯葛，堪称中国商业零售领域供应商和大卖场“抢话筒”的一大标志性事件，话语权的转换似乎已不可避免。

　　从家乐福眼下在另外两个亚洲国家的境况，或许能够帮助我们推演其今后在中国市场会是怎样

　　在日本，家乐福只有55%的商品是直接从厂家进货，另外45%必须经由中间商，而且这些中间商大都受控于几大实力雄厚的财团，家乐福根本无法对其征收“进场费”。

　　在韩国，家乐福曾经强迫供货商削价向其供应商品，并收取高额入场费。供货商曾将此事向韩国公平交易委员会反映。2006年7月，该委员会责成家乐福加以改正，并对其处以146万美元的罚款。

　　传统盈利模式难以为继

　　目前，国内外大型连锁零售商的“掘金”方式大致有四：商品进销差价、优化供应链成本、压缩管理成本、向供应商收取进场费以及各种销售返佣折扣。业内人士认为，家乐福的主要盈利方式，至今仍锁定最后一种，即“向供货商要利益”或曰“向上游融资”。数据显示，家乐福的收益，约有30%-40%来自进场费。

　　值得一提的是，这种被供应商视为“盘剥”的做法，如今已被越来越多的人视为商业末流。5月10日，原国美董事局主席陈晓在接受媒体采访时称，国美的好日子要结束了，因为无论消费者还是供应商都想摆脱“高价”卖场。陈晓与国美的恩怨暂且不提，卖场的“高门槛”遭人诟病甚至痛恨，确是事实。

　　和家乐福的衰落形成对照的是，同为零售业巨头且主营业务与之无异的沃尔玛，去年仍高踞世界500强头名。2010财年，沃尔玛的净利高达148.48亿美元，而同期家乐福的净利仅仅为42.73亿美元。

　　沃尔玛为何能成为“常青树”？在技术、IT方面的持续投入，通过建立高效的供应链管理和物流配送系统来降低成本，通过商品进销差价获取利润。

　　此外，和家乐福以渠道费用、供应商占款为主要利润来源的模式不同，沃尔玛并没有把全部鸡蛋放在一个篮子里。

　　在中国，沃尔玛分沃尔玛（中国）和沃尔玛全球采购两大板块，并以此获得“左手亏了右手补”的腾挪空间。为扩大盈利空间，沃尔玛还把产业链往上游延伸，把触角伸向了制造业。

　　目前，在沃尔玛卖场销售的部分商品并不来自于供应商，而是沃尔玛自己的工厂。2006年，沃尔玛的自有品牌占全部销售商品的份额为2.25%，2008年是10%，到2010年则提高到20%。自有品牌通常能便宜到20%—40%，从而增强其竞争能力。

　　盈利模式的陈旧单一，让家乐福越来越多地品尝到苦涩。上个世纪60年代以来，家乐福曾先后被迫撤出英国、瑞士、美国、墨西哥、韩国、俄罗斯市场；2010年，家乐福开始出售其在东南亚、南美的门店。今年4月20日，日本零售巨头永旺正式接手家乐福在日的6家门店，家乐福在日门店至此全军覆没。

　　不接“地气”亦是败因

　　与家乐福垂垂老矣的形象形成鲜明对照，中国内资超市近年正呈现蓬勃之势。

　　2010年，以生鲜超市为主业的永辉在A股上市，招股说明书显示，永辉2008年实现营业收入同比增长54.58%，净利润同比增长64.82%。2009年，这两项数据分别是49.25%和18.58%。

　　在重庆，永辉去年新开店14家，实现销售收入50多亿元，在上一年的基础上增加50%以上。

　　其他几家重庆本土超市，去年的表现也相当不错。重百2010年财报显示，当年营业收入同比增长189.60%，利润增长237.84%；专以社区为主要市场的重客隆，去年实现销售收入16亿元，同比增长20%。

　　以区县为主要阵地的新大兴，则与重庆盐业公司达成战略合作，后者通过增资扩股的方式获得新大兴51%的股权。业内人士指出，国企相中民企，主要是看中其盈利能力，这说明新大兴的盈利现状和预期都颇让人看好。

　　商业运作经验、采购成本和供应商资源整体弱于外资超市的内资超市，为什么能够成为后起之秀？

　　“因为我们更了解中国国情。”永辉重庆区域总经理李国认为，中国消费者对价格尤其敏感，低价首先能汇聚人气，以此带来的销售增长能冲平贴价商品造成的损失。同时，政府讲民生，企业在商品“保供”上作呼应，也有利于培养外部关系、树立公众形象。

　　在李国看来，某些外资超市严格遵循近乎公式的价值规律，在节日期间根据部分商品需求量大增而提价，看似随行就市，其实并不符合中国消费者的习惯，进而会影响后者对商家的评价。

　　李国称，永辉符合重庆“市情”的“直采”模式，也优于外资超市的经销商模式。他介绍说，所谓经销商模式，即超市把场地“租给”经销商，促销人员由经销商提供，服从超市统一管理，超市利润来源于通道费和销售提成等。而直采则是超市直接现款从农民和厂商手中购买货物，然后由超市自己组织力量在自己的卖场销售。通过部分直采绕过经销商，永辉目前能做到让部分商品价格比外资卖场低3%。

　　和永辉动辄近万平方米的卖场规模不同，专走社区路线的重客隆最大店面虽不过4000平方米，小于其它超市，但130多家门店却让他们拥有了外资超市难以比拟的网点优势。由于是立足社区业务，重客隆有针对性地主打中低端商品，同时更多地选用下岗人员充任员工，以此降低人力成本。

　　“重庆的商业格局是多中心多组团，组团间的交通并没有平原城市那样方便，所以小而分散的超市反而有市场，这与外资超市在国外城市习用的做法不同。”重客隆总经理王强认为，对外资企业来说，深度研究中国国情，在技术上并无难度，但囿于“身躯庞大”带来的体制痼疾，以及长久以来顺风顺水经营导致的因循心态，都难免使其对市场变化不够敏锐。

　　对于跨区、跨市、跨省乃至跨国的连锁零售企业来说，若然不接“地气”，后果自然很严重。
　　（重庆日报 吴刚）