电子商务带来服务融合机会，给苏宁未来的发展带来了挑战，也带来了无尽的想象空间。

　　在南京市雨花开发区的坂桥，苏宁电器股份有限公司(以下简称苏宁)12米高的巨大配送中心里，叉车和货车来来往往，每天都像一座巨大而又精密的机器一样按照节奏忙碌有序地运行着。而就在旁边，一座高出一倍的全自动化物流配送中心正在加紧施工，与服务于传统店面每天两次大批量的配送不同，这个新的配送中心完全针对电子商务的小批量、小件、多频次的配送特点而设计。建成后，这个配送中心日吞吐量达到近千万台/套，能够支持苏宁电子商务在周边200公里、24小时直接送货上门的配送。

　　这样的建设场面，还在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地同时上演着。按照规划，最终苏宁在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。

　　而在山东威海市最核心商圈的主干道——和平路与向阳街的交叉口，矗立着苏宁电器投资建立的第一家自建店——威海苏宁电器广场。这个由国际知名零售设计公司指导设计的商业综合体项目，地上建筑4层、地下两层，商业面积共3万平方米，以苏宁EXPO超级旗舰店为核心，融合影院、餐饮、健身、时尚百货、品牌零售等多种服务。

　　同样，在南京、北京、成都、无锡等城市的核心商业地段，这样的项目也都在紧锣密鼓地进行着不同阶段的准备和施工。

　　只要留意到这些在中国许多城市郊区或市中心同时展开的项目，谁心里都会很明白——苏宁电器正在为一些很大的变化做准备。

　　战略十字路口

　　在2010年底，苏宁电器正处在前所未有的巅峰时期——截至2010年3季度，营业收入达到543.02亿元人民币，同比增长30,61%，营业利润37.5亿元，增长41.83%，基本上已经追平了2009年全年的业绩(2009年营收583亿元、营业利润38.8亿元)。最关键的是，截至2010年9月，苏宁已在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1235家(大陆1206家、香港22家、日本7家)，与老对手国美电器的门店数1255家已经异常接近。按照2010年的门店扩展速度(苏宁2010年仅在大陆就新开店285家，国美新开店114家)，苏宁有望在2010年在门店数量上也超越国美。

　　仿佛是巧合一样，2005年苏宁ERP系统上线的那一天，正是国美大肆扩张、进军苏宁的大本营——南京的时刻。时至今日，苏宁从2005年开始制定并坚持不断提升自身核心能力的战略，终于看到了阶段性结果。正是从那时起，苏宁逐渐走上了有质量持续发展的道路，随着规模的扩大，单店盈利能力、单位面积盈利能力都有了极大的提升。

　　2010年也恰好是苏宁成立20周年，此时，苏宁电器董事长张近东却感到压力很大——他很清楚，他和管理团队又一次站在了战略的十字路口：“现在从表象看，苏宁很多方面发展得很稳健。但是实际上这几年稳健发展的同时，我在公司里真的是如履薄冰、小心翼翼，因为企业到了这个时候，事实上我们更需要思考一些问题——对未来的发展、自己创新的问题。”

　　往往这个时候，也是企业一个最为关键的时刻——过去制定的战略已经成功，下一步应该怎么走？从苏宁历史上看，有两次非常关键的战略选择。第一次是在1996年，张近东决定带领公司同时展开两个层面的转型——放弃批发业务，转向零售，并开始尝试进行连锁经营；同时，从单一的空调经营转向综合型家电经营。第二次战略选择，是以2005年ERP项目的上线为标志，苏宁选择了加强自身核心能力的战略路径，而没有加入盲目扩张的战团。

　　在中国的企业里，苏宁电器是很少有的战略和执行能力都很强的企业。他们在2000年就定下了2010年开店1200家的目标，在2007年定下了2010年全面领跑家电连锁市场和国际化的目标。这些当初看起来有些天方夜谭的目标现在都一一实现了。从2005年起就负责苏宁咨询项目的IBM全球企业咨询服务部大中华区工商事业群总经理及高级合伙人冯国华基本上每周都会和张近东见面，在他眼里张近东是一个激情与理智平衡得非常好的商业领袖，一方面有非常宏大的愿景，非常有抱负，但每一步都走得很踏实。

　　2010年，苏宁在几年后再次召开PC行业论坛，张近东在发言中谈道：“PC产业链中诸多企业的经济效益远远低于其社会价值。要解决这个问题，不能靠增加消费者的支出，要靠技术创新带动产品创新，要靠规模扩大市场成长，要靠产业链上所有企业的有效协同，提高效率创造价值。”言谈之中，他对于未来的苦苦思索若隐若现，答案也逐渐清晰。

　　电子商务带动新的转型

　　从2009年开始，在苏宁在战略目标已经基本达成后，已经开始着手进行一些创新的战略尝试。例如，在连锁模式上，开始推进自建店、精品店和进军三四级市场的县镇店；在国际化进程上，对日本LAOX和香港CRM的收购，不仅让自己涉足境外市场，同时也能够直接借鉴先进的国际家电零售经验，并引入国外的一些新品类，如LAOX旗下的MUSICVOX乐器产品店；在营销方面，苏宁电器尝试以商品为核心，结合自身在渠道和后台的优势，实施采购创新，重新构建供零关系——例如独家承销伊莱克斯洗衣机、推出第一个自有品牌松桥(MAZUBA)电器，成为三星音乐手机M2710C的全国总代理商，深化与惠而浦的OEM合作等。

　　但苏宁未来战略的真正答案是电子商务。2009年8月18日，苏宁电器网上商城正式更名为“苏宁易购”，释放出这个实体连锁巨头进军电子商务领域的积极而强烈的信号。接近2010年底，苏宁易购频频推出促销、秒杀等活动，一度日销售额过亿元，发力之势一目了然。有趣的是，易购促销还有意外的收获。此前，苏宁最担心的是电子渠道会和实体渠道发生冲突，但在易购销售额的暴涨后，他们发现，消费者基本上不关心这个问题，消费习惯和生活经历都让绝大部分消费者接受了网络渠道的价格低于实体渠道的现实，实体店的销售根本没受什么影响。这个发现，让苏宁彻底放下了最后的顾虑。

　　但是对张近东来说，电子商务远远不是在网上卖卖东西那么简单，而是苏宁未来的战略重点所在：“这是个模式创新的问题。21世纪进入到知识经济的时代，人们的生活日新月异，生活习惯随时在改变，我们要怎么去适应？现在我们有几千万、上亿的客户，我们每年要卖出亿万件商品，这些都是我们和消费者建立的关系和纽带。如果能利用这些关系更好地为消费者服务，就能有更大发展空间。”

　　在张近东的规划中，电子商务不仅仅是销售家电的新渠道，更可以为消费者提供新的虚拟、增值的服务——例如为电脑提供远程服务，为电脑和彩电提供电影、游戏等娱乐内容。甚至苏宁规划中进军百货业的战略，也是要从电子商务来取得突破。

　　其实对于电子商务，张近东思考的时间超过了很多人的想象。“实际上苏宁一直在思考，我们不是赶潮流，今天看这个趋势才提出的。1998年的时候，我们就在考虑走实体还是电子商务的战略选择问题。那时候电子商务的概念不清晰，门户网站刚刚出来，最后我们还是决定走实体，因为我们当时考虑到，我们不是孙悟空，不能变产品，我们最终要把产品提供给消费者，还要提供配送安装等服务，所以还是建立后台和店面服务能力的问题。我们必须要把这些基础的东西建立起来，才能够更快捷地为消费者服务。”12年后，张近东这样回顾那段历史。现在苏宁易购除了的域名以外，还有另一个域名——中国电器网就是那个时候张近东拿在手里的。

　　在张近东看来，苏宁现在已经为电子商务做好了充分的准备：“无论是C2C，还是B2B，本质还是整个供应链的问题，而这方面我们有很多的优势，比如说我们的后台、服务和产品，我们有庞大采购的规模，这些都是我们先天具备的。电子商务只是增加了一些人力资源的投入。通过服务的实体和后台技术，比如现在我们建立的管理平台，在全国3-5年完成的物流基地，特别是我们现在建立的智慧型总部，包括了1000-2000家店共享服务的平台，以及在全国建立的呼叫中心等等，这种优势可以提供很多想象空间，像现在大家提出的云计算的问题，我们通过现在的后台数据库的能力，就能够为消费者实现云服务，我们可以从实体的产品进入到虚拟的服务，比如把产品卖了，把一些服务植入到彩电、电脑，就可以和所有的消费者建立新的连接。我们现在和2万多家供应商本身就是B2B，都是在网上基于WMS的采购信息化平台。通过这些东西，我们也可以为大型的企业，包括中小企业以及个人提供全方位的服务，实现外包。这些方面的考虑实际上都基于苏宁的未来发展，我们要建立一个强大的电子商务平台，我们在做准备，苏宁未来一二十年要从传统的企业变成科技企业，这也是我们下一个10年、20年要进行的大转型。”

　　未来的布局

　　基于这样的思考，苏宁的电子商务战略重点就非常清晰。“对我们来说，物流基地的建设以及货品的自主采购经营，是电子商务最核心的东西，是电子商务的核心能力。”苏宁电器副董事长孙为民说。而在全国的自建店和旗舰店的布局，则更具有战略意义。对城市中心的布局，张近东早在几年前就开始，这也是他的得意之作，“实际上我们在很多城市中心建立综合的商业和3C体验店，是基于很多考虑的。第一，我们知道店面的资源是稀缺的；第二，店面扩张需要标准，要建立符合我们未来发展标准规模的店面结构；第三、基于成本的问题，店面的成本将会持续提高。我们在城市核心商圈的布局，5年之内竞争对手很难超越。人家讲战略决定未来，我想格局也是决定未来的问题”。

　　自建店的核心商圈位置、规模和气势，不仅仅可以带来真金白银的销售收入，对于电子商务的展示作用和品牌作用，也远要比在电视花重金打广告来得实在和长效得多，毕竟在黄金地段的人流谁都很难忽视一个巨大旗舰店的存在。“自建店就相当于给消费者摆了一个信用证。互联网为什么要搞，不是单纯为了电器。有了品牌，理论上讲，什么都可以卖。商业的信用和品牌是最难得的，有了这个，就可以做很多东西。”孙为民说。

　　从更长远的发展，自建店也使得苏宁有了应对未来市场环境变化的更充足底气。“2009年，我们的净利润近30亿元，但是财务报表上好几样支出都超过它——人员工资，房租，税收，而且都停不下来。”孙为民说。“从我们的战略来讲，就是虚的越来越轻，实的越来越重。对做重的物业，物流和核心店面变成自有物业。现在拼命开店，10年以后关不关，不用顾忌。如果没有核心的店面，就关不起，网上的东西也做不起来。”

　　苏宁电器副总裁任峻说，苏宁计划到2013-2014年每年开设20个左右的自建店，开发途径也考虑和大型开发商合作；在2020年远景规划中，公司希望自建门店有5%-8%的门店规模，战略上将像欧美家电连锁企业一样，随着企业规模的扩大，提高资产比重。

　　根据一份业界流传的苏宁的10年战略规划目标是：2015年门店与电子商务销售比例达到2.25:1；2020年达到1.75:1，其中配套电子商务的人员配置为5万人(3万人物流+1万人技术服务+5000人呼叫中心+5000人运营)。

　　冯国华认为，电子商务战略的展开，源于苏宁从根本上希望成为一个行业领先者的愿景，“5年之后，我们的生活方式会发生很大变化，老百姓或许不再到传统的百货店或者家电连锁店去买东西。服务的整合者可能会出现，通过运营商业平台，了解家庭里的各种电器、信息消费习惯、个人喜好，合理配套，节省能源，还能提供很多其他服务，例如预定酒店、日常百货采购等等。这就不是一个零售商，而是一个运营商的角色。这个业态会不会出现？互联网、信息会不会改变商业的格局？将来有没有可能在不同业态之间出现超级的融合？我觉得不是没有可能”。在他看来，苏宁是一家很不同的企业，“苏宁不怕新，不怕第一次做，体现了对行业格局一种主动性的改变心态”。目前，IBM在苏宁有80多个人在做咨询，“早几年大多数都是SAP系统的顾问，但现在已经没有ERP的人了，都是做业务的——做电子商务、绩效考评、未来商店或者展示中心的。苏宁感觉人还不够，可能还真要再加20个人”。

　　进军电子商务推动自己再次转型，这样大胆的战略设想，只有在当今中国的市场上，才有成功的可能。这是基于如下的判断：

　　1.中国只有一个行业是民营企业做主导的，那就是家电连锁。

　　2.中国其他服务行业的疏松程度依然很大，竞争普遍不够激烈，对那些资金充足、实力雄厚的大佬来说，还有很大的机会。而在美国，我们已经难想象百思买会头脑发热进军沃尔玛的百货地盘。

　　3.中国服务市场的宽度、深度和不均衡性，使得这个市场充满了潜力和回旋的空间。

　　这些条件使得苏宁有机会可以围绕着电子商务战略把自己打造成一个前所未有的、横跨实体和虚拟以及多种业态的“商业怪兽”。按照这个逻辑思考，就像苹果和戴尔最终都从品牌里摘掉“电脑”字样一样，苏宁电器什么时候从品牌里摘掉“电器”两个字，可能也只是时间问题。

　　苏宁已经把自己未来的超越目标定在了头号零售企业沃尔玛身上，但是所有的管理团队知道，必须要在发展模式上有巨大的创新，这个目标才有可能实现。无疑，电子商务就是这种可能。
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