苏宁是一家什么样的企业？是的，可能它很知名，与生活息息相关，在民营企业里属于顶尖的企业，是一家出色的家电连锁零售企业。如果你现在还这样看待苏宁，不能说你错了，但你肯定落伍了。在苏宁看来，零售不仅仅是个力气活，更是个技术活。苏宁早就把自己定义为一个拥有很高技术含量、善于运用现代信息技术手段实现高效管理的科技企业。

　　从南京淮海路上的小门店开始启程，当年的小舢板如今已然成长为航母舰队，苏宁面对的问题早已不是当初困扰自己的生存问题，而是如何做大、做强。在过去的20年里，苏宁走出了一条自己的发展路径。下一个10年，在更大的体量下、在不断变幻的市场环境中做大、做强，苏宁应该坚持什么？过去成功的经验哪些值得继续珍视？

　　在苏宁未来10年战略规划发布会上，苏宁董事长张近东说：“大企业必须提高专业化和敬业化的管理能力，企业管理不能不精、不强，专业经营是苏宁继续坚持的方向，我们不可以仅靠敬业的态度，还要靠信息技术的平台，未来10年，没有科学的转型，就没有苏宁大企业的未来。”苏宁在行业内第一个提出了科技转型、智慧零售概念，而这将是下一个10年苏宁努力的方向。

　　2010年年底，刚满20岁的苏宁将总部搬到了南京徐庄，在那里有规模庞大的数据中心，有让人炫目的体现未来家居、家电发展方向的概念店，有若干个实验室，有可以监控全国卖场的控制中心。这里是苏宁的“智慧总部”，也是苏宁推进其信息化战略的重要硬件支撑。事实上，回顾苏宁的发展历程，可以很容易地发现埋伏其中的信息化主线。如果将苏宁看做一个人，信息系统就是它的神经系统。神经对人的重要性不言而喻，但是拥有一个坚韧而灵敏的“神经系统”谈何容易，苏宁为此付出了艰辛的努力。

　　数据化

　　苏宁信息化的进程所对应的是信息技术的突飞猛进，以及其对人们的工作方式、生活方式造成重大改变的背景。作为一个由日本学者首先使用，并被译成英文而广为流传的词，“信息化”为国内接受进而发展成为一种潮流是在上个世纪末期。而苏宁的信息化进程则要往前移：1993年，张近东为公司配备了十几台电脑，并且将这些电脑连起来，建立了一个基于DOS系统的单机应用。随后，为了做好空调客户服务管理工作，苏宁在空调业内率先建立了一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理。这是苏宁信息化的最初实践。

　　虽然当时购买属于稀罕之物的计算机和张近东乐于尝试新事物有关，但在早期，苏宁信息化的意识完全是为形势所逼迫。“在客户服务运用计算机流程化管理之前，苏宁所有的客户信息基本上都是纸质化的，公司内部信息的传递基本上都是员工手工记录，然后再通过跑单的作业流程，将信息传递出去。”张近东说，“但有一次单子丢了，不知道哪些人买了货，只好坐等客户来投诉，干着急，严重影响了售后服务质量。”这次经历让张近东认识到，如果各部门之间的协调如果不利用信息技术，企业的管理效率必将低下，而作为一家以服务为本的零售企业也就无法取得竞争优势。

　　按照分步实施、逐步完善的信息化实施原则，1996年苏宁先后完成了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络布局，将这几块业务纳入信息系统，通过信息系统进行销售管理、配送管理、仓库管理和售后服务管理。值得苏宁骄傲的是，这一年，苏宁开发了零售开票系统，成为中国第一家实现电脑零售开票、财务电算化的商业零售企业。这一零售开票系统经过改进，目前仍在零售行业广泛使用。

　　1999年，ERP已成风潮，一些企业不是出于经营的需要，而是为了赶时髦，匆匆上马ERP，最后却发现“水土不服”，花了大把的钱却发现系统是系统，而管理依然是以前的那一套，系统根本没有与企业的管理体系、管理理念相融合，发挥作用。“那时候，苏宁最想做的是进销存一体化，外加配送、安维服务系统。我们认为，信息系统不能神秘化，要有什么问题就提什么问题，有问题就把它解决掉，而不是盲目追求技术最先进的系统。”苏宁副董事长孙为民说。

　　为此，苏宁提出了“E连锁”概念，以此建立ERP管理系统。1999年年底，苏宁与武汉金力软件公司合作。作为一家专门开发百货业管理系统的软件公司，金力软件公司开发了非常完整的进销存软件系统。苏宁对ERP系统的设计要求就是进销存一体化，为了避免系统适应性不强的问题，金力软件公司表示可以为苏宁量身定做。2000年下半年，耗资3000万元的苏宁ERP管理系统上线。这套系统将苏宁的各个子公司和门店分散的电脑终端连接起来，通过先进的ATM网与总部直接连接，连锁采购结算、进销存管理、财务管理、物流配送、售后服务、客户关系管理等核心业务全程在线，总部可以及时了解当天的进销存情况。连锁经营是多门店、多品种、跨地域、多系统的规模化经营，由此带来的是一个复杂的企业运作过程，其背后涉及的是海量数据的处理。这种集成化的系统要求分布在全国各地的计算机，无论位于何处，都要挂在终端上，只要是业务和管理上的事，都可以通过电脑进行管理。苏宁的设计思路是基于银行和证券公司的模式，而当时国内所有零售企业采取的都是分散式系统架构。

　　之后，苏宁陆续上马了全国联网的OA、人事、考勤系统。为了提高内部沟通与信息传递效率，苏宁建设了内部电话Voip系统、短信平台和视频会议系统，每年节省费用高达1000多万元。同时，为了开展电子商务，苏宁开始运行苏宁网（B2C）和中国电器网（B2B）。短短的四五年时间，苏宁的管理体系实现了全国联网，高科技的系统和实际的管理运作实现了有机整合。

　　尤其值得称道的是，当理论界倡导CRM概念时，苏宁已经悄悄地将CRM变成现实。苏宁的客户服务中心以CRM系统为运作基础，将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

　　SAP时代

　　苏宁的信息化一直在不断地升级、深化，以适应企业的发展，但是苏宁的快速扩张及业务的迅猛发展，使得苏宁一直在进行优化和功能改进的JL/ERP信息系统，依旧像一件短小的衣服穿在了一个身材迅速膨胀的人身上。

　　企业的需求发生了变化，过去的东西必须推倒重来。“大家心里都很清楚，并不是过去的ERP系统有根本上的错误，只不过过去我们穿的是童装，现在长大了，就必须在架构上打乱，建立一个大企业的管理系统，所以这个时候开始上管理系统。”张近东说。

　　事实上，金力软件公司开发的系统，其底层的架构不是集团型企业的架构，一旦企业的规模变大，就会出现系统运营维护问题，因此很难支撑企业发展。当苏宁在连锁的路上越走越远、涉及的商品品类越来越多、横跨的地域越来越广、队伍越来越庞大的时候，如何最大限度地整合资源就成为一个难以解决的问题。

　　第二个问题是功能上的局限。原有的系统流程主要是基于进销存而设计的，以信息录入和传递为主，当企业发展到一个纵深阶段的时候，苏宁发现有很多业务需求不是原有的系统功能能够解决的。“比如采购如何管理，原来只知道下采购订单，但不知道怎样去管理。原来只知道招人，但是人进来之后职业生涯怎样规划，等等。原有的基本流程深入下去之后，这个系统就变得不支持。这是流程深化的问题。”张近东说。

　　第三个问题是原有的系统弹性不够。零售市场千变万化，连锁经营又离不开标准，这就使得苏宁的管理系统既要有组织框架和原则，又要能灵活应对市场，不断优化流程。

　　2005年年初，苏宁经过慎重考虑，决定上新的信息化系统。经过多方调研，苏宁选择了德国SAP软件，由IBM帮助实施。苏宁的目标很清晰，就是希望找到一个国际化的成熟软件。据说，张近东只花了5分钟就做出决策。事实证明张近东的决策是正确的，SAP不仅提高了前台的销售工作效率，以往一笔成交要花费2分钟，现在缩短到不到30秒，而且后台的服务响应速度也大大提高，苏宁遍布全国各地的资源实现了整合和统一调配，从以往物理上的集中发展到逻辑上的集中。苏宁进入到可以随意调配资源的状态。

　　“在苏宁的20年发展历程中，前一个10年基本上是在实践中运用灵感帮助自己决断，而后一个10年，随着企业的发展脉络越来越清晰，就需要依靠信息化、系统化来进行决策。”张近东说，信息化是企业发展的一个趋势，谁也改变不了，虽然在信息化的过程中苏宁必然会犯一些错误，甚至“天天都在犯错误”。“天天都在犯错误”的苏宁不仅完成了看似不可能完成的任务，创下了全球零售业SAP实施中规模最大、实施周期最短的两项记录，被SAP视为“灯塔工程”。更重要的是，整个SAP系统完全切入苏宁的日常管理中，为苏宁的发展奠定了深厚的基础。

　　曾经，一些企业对信息化有着极其矛盾的心态，说什么“上ERP是找死，不上ERP是等死”。但苏宁认为，只要是企业的资源用信息手段管理都叫信息化，信息化是没有止境的。信息化大都是从部门和局部开始的，比如客户档案系统、销售管理系统和财务电算化等，但信息化到了一定程度之后就变成了一个不断消灭信息孤岛的过程。从1993年上服务系统、上财会电算化开始，苏宁始终都在根据自己的需求，基于自己的业务及战略需要发展信息系统。2005年之前金力软件公司开发的系统是以操作流程为中心展开的，而2005年之后上的SAP/ERP则是以管理和财务为核心，而且随着系统的集成程度越来越高，苏宁越来越重视共享服务理念。

　　智慧苏宁

　　在前不久召开的苏宁未来10年战略规划发布会上，苏宁正式向外界公布了云计算、搭建云平台的构想。苏宁主管信息化工作的副总裁任峻认为，苏宁的云概念是对原有的信息化发展进行的一次更为具体的提升。“云计算的核心是构建高密度的后台海量资源，灵活调度企业资源，对前台需求做出快速、灵活的反应。同时运用云理念和技术，高度整合消费者服务、供应链合作、企业内部管理，从而形成云服务端。面对不同的对象，可以随心定制，使管理更为专业，服务更为个性，对于消费者来说也更为便捷。”

　　苏宁的体量越来越大，这就要求其网络技术能力、计算能力、存储能力进行几何级的提升。可以说，通过云计算，苏宁解决了很多大企业都有可能面对的“大而不强”问题，对企业的管控做到“无微不至”、“无远弗届”，管理幅度和管理层级的矛盾得到解决。在苏宁总部，张近东可以悠然地坐在办公室，但是对企业的任何经营状况都了如指掌。从以往的层级化管理到现在的专业化服务，苏宁从“物理集中、逻辑分散”到“物理集中、逻辑集中”，实现了真正意义上的中央集权。因为不断集中，总部的职能变大了，其组织也在不断膨胀，苏宁原来位于新街口的总部已满足不了“集约化”管理的需要。在南京徐庄软件园，苏宁耗费巨资建立了“智慧总部”。作为硬件基础，它承担了苏宁向科技型企业转型的重任。

　　为了让自己转型为高科技企业，苏宁做了大量的工作。“首先是针对数据量巨大、业务分散、交易频繁等特点，重建架构，而非重建应用和系统；其次，当前系统中还存在被动获取的情况，苏宁将逐步改为主动推送，发展商业智能；再次，当店面延伸到县、镇级市场的时候，物流配送的路线延长了，因此我们进一步加强后台技术能力，使物流时间和成本达到最优的状态；最后，强化了总部的共享能力，而且要越来越强化，使之能为所有店面、所有员工提供服务，能适应不同语言、地域、流程的管理。”任峻说，“苏宁将全面研究客户在店里购物的习惯、模式，以及他们所期待的信息化服务和支持，这些研究成果都将应用到实体店中。”

　　在苏宁总部的“智慧家庭”区域，苏宁模拟建立了一个未来家庭的家电生活场景，其展示的智能家电产品令人叹为观止。苏宁副董事长孙为民说：“苏宁将从单纯地卖产品，转变为卖整体解决方案，卖集成系统和增值服务。”在消费模式的大转变过程中，信息化发挥着关键的作用。事实上，如今的信息化不仅仅针对供应商、员工，更面向消费者。在任峻看来，“信息化最终目的是为了满足消费者需求，创造完美体验”，在这一前提下，信息化将从一个相对封闭的系统变得更加开放，无论是供应商、员工还是消费者，都能在系统上获取自己需要的东西。到那时，信息化不再仅仅是一个工具，而是一个产业生态。从第一代的服务系统信息化，到第二代的销售与财务信息化、第三代的JL/ERP、第四代的SAP/ERP，乃至第五代的智能化概念，苏宁总是根据自己的需要，将信息化作为自己的基因，探索大企业体量的边界。