位于上海市东北角五角场的万达广场，每日的客流高达10万人次。万达广场是城市综合体的典型样本，到今年年底，大连万达集团（下称“万达”）将在全国共布局超过50个这样的商业地产项目。

　　商业地产只是万达的五大产业之一。目前，万达已经形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假的五大产业。创立于1988年的万达，从50万元注册资本起家，经过23年的努力，发展成为年销售额超过1000亿元的大型企业，可谓是以加速度发展。

　　如果用一句话来概括万达的发展，大连万达董事长王健林总结说，“那就是创新商业模式。”其创新的特点是，每次领先一小步，累积一起成为大优势，这也形成了万达的核心竞争力。

　　商业模式的非颠覆性创新

　　“商业模式创新是最具竞争力的。”王健林认为，不管是技术层面的创新、管理方式的创新还是营销方式的创新，都不如商业模式创新更重要。

　　在王健林看来，商业模式创新并不是做前人从未做过的事情。即使是在传统产业，通过进行商业流程的再造，也会产生无穷的放大效应，从而形成核心竞争力。比如，当其他企业都在卖担担面时，如果能够通过连锁的方式，像麦当劳那样，对面条生产加工企业进行流程再造，做大企业的规模，做响产品的品牌，也是创造了新的商业模式。

　　创新是万达点滴累积起来的竞争力。王健林还记得，万达的第一次创新，不仅为自己赚到了第一桶金，同时也赢得了政府的信任、闯出了万达今后发展的道路。在1988年成立之初，面对其他企业都认为只会赔钱的城乡旧区改造项目，万达通过产品的几项大的创新，使得该项目比当时大连市最高的房价还要高出500元/平方米。“这说明，只要敢于创新，敢于冒险，一定有发展机会。”王健林说。

　　从创业发展到今天，万达成为全国房地产企业中跨区域发展城市最多的企业。在近60座城市，几乎所有的省会、计划单列市，都有万达的项目。然而上世纪90年代初期，没有一家房地产公司跨区域发展。1998年，万达开始了全国扩张，成为中国房地产行业中第一家跨区域发展的企业。“跨区域发展战略是万达的另一次创新。现在万达取得的这一切，都来源于当时走出去的正确战略。”王健林认为。

　　当企业发展了十多年，积累了大量的资产，也与外国企业合资成立了电气公司等时，王健林敏锐地发现，合资企业都是靠国外的技术，住宅房地产业也面临较大的行业风险。如何能够使得万达经营得更加稳健，经得起更大的市场大潮的击打？

　　2000年，王健林下定决心，利用房地产黄金时期对万达进行转型，进军商业地产领域。当年就在长春投资建成第一个万达广场。经过5年的摸索，万达逐渐掌握了商业地产的营运经验，从2005年开始，通过在北京、上海、南京等地发展“城市综合体”，万达驶入了高速发展的通道。“所以说，商业模式的先进、商业流程的再造，是企业盈利的最核心。”王健林说。

　　当然，创新的道路也非一帆风顺。最初涉足商业地产时，万达只是将在住宅地产方面的经验进行简单平移，即由卖住宅变为卖商铺。然而，由于购买商业地产的人，大多追求的是高额回报，使得租金过高，经营商家承担不了，从而产生了一系列问题。万达经过深入分析和研究，逐步摸索出商业地产的独特模式。最近几年，万达创新建设的城市综合体，便受到了各地政府的大力推崇。

　　管控资金与管理风险

　　发展迅速的万达，今年上半年实现收入618.2亿元，同比增长69.7%。然而，快速扩张也给万达带来了两个基本问题：资金的风险、管理的风险。总结万达20多年始终保持 “匀速抛物线”发展轨迹，基本没有摔过大跟头的原因，王健林认为，“重要就在于把风险控制放到首位。”

　　建立风险控制制度，是万达从其外方合作伙伴——世界著名的麦瑞房地产基金学到的本领。在学习借鉴麦瑞项目评估体系的基础上，万达形成了具有自身特色的万达发展项目问题清单。在万达所有的项目中，都必须执行的一项风险控制程序，就是对当地政府和企业提出100多个问题的清单，并要求必须用数据支持回答，然后通过规划模型，成本控制系统进行专业核算，经过决策委员会审核，最后由董事长批准。在此基础上，再与当地政府谈判签署目标决策文件购买土地。另外，万达还建立了严苛的财务制度，健全的内部审计制度，要求对所有公司每年审计一次，并设立了网上举报电话。通过上述措施，尽管每年万达的现金流量都非常大，但从来没有出现过一起财务事故。

　　虽然经历了四次房地产调控，万达的发展依然快速、稳健。在王健林看来，这要归功于万达把现金流作为企业的第一生命线，时时刻刻予以关注和重视。“销售为首，现金为王；现金流比负债率更重要。”王健林说。从每年的9月1日开始，万达就要对第二年设定资金计划。万达最重视的有三张表：第二年项目发展表、成本控制表、现金流量表。此外，万达还建立了自己的研究机构，重点研究分析国家的宏观经济形势，这就避免了万达对大趋势的判断发生根本性的错误。

　　随着业务的不断拓展，万达的人员团队数量也在不断增加。当企业发展到一定规模，在企业管理机制和管理职能等方面，很容易染上“大企业病”，滋生阻滞企业继续发展的种种危机。

　　而支持万达巨人持续健康发展的经验，在于“有了规章制度后，加上信息科技的发达，使我们看到一个希望，就是靠科技手段实现对企业的管控。”王健林说，万达在2006年开始投资信息系统，至今已投入十几亿元资金。到2008年，万达建立了全国第一套企业的全业务流信息管理系统。

　　王健林表示，不同于现在很多企业的信息孤岛，或只有财务系统、销售系统，万达所有的业务系统都可以在线运作。信息科技同样支撑着企业的风险控制系统。今年，万达的信息系统获得了第一个知识产权，目前已经对40多个子项目进行了专利申请。

　　服务业或成未来支柱

　　除了地产行业，近年来万达的现代服务业收入也增长迅速。今年上半年，万达连锁百货收入同比增长200%，酒店公司收入同比增长100.8%，商业管理公司租金收入同比增长85.8%。

　　文化服务业也是万达商业地产经过多年的创新和发展，形成的新的创新盈利增长点之一。比如，商业中心的电影院，由于当时中国并没有跨区域发展的院线公司，万达便自己建设电影院，结果万达电影院成为了亚洲第一的电影院。

　　2005年的万达，规模已经发展到一定程度。此时，王健林开始思考如何对万达进行转型升级，以主动适应国家经济结构调整，实现万达的持续、稳定、健康发展。最终是决定向文化服务行业进军。

　　如今，万达已经连续四年成为中国文化领域投资最大的企业。王健林认为，首先，文化行业是没有天花板的行业，有着无限的想象空间。其次，文化是社会和企业经济发展的最高形态，所有的产品最后都要通过文化来表现。再次，文化产品最具有穿透力和影响力。一部好的文化作品，可以影响几十年、上百年。他认为，人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。

　　“很多人觉得文化投资不一定赚钱，其实只要运营得当，创新经营模式，盈利一定可观。万达希望成为中国企业、特别是中国民营企业中，在世界文化品牌上最强有力的创造者。”王健林说。现在，万达集团现代服务业的发展速度，已经超过了房地产业务，预计5年内，现代服务业将成为万达集团的核心支柱产业。

　　对于万达的未来规划，王健林希望万达能够发展成为世界级的一流 企业，2012年进入世界500强。他说，“万达的定位和参照系数就是世界第一。”自从事商业地产以来，万达已经有四个行业做到了亚洲第一：商业地产、酒店、电影院线和旅游度假。万达连锁百货因为成立刚满三年，规模稍小一些，但到2012年底，万达连锁百货也希望做到中国第一。在王健林的计划中，最多八五年时间，除了连锁百货外，万达其他所有的产业都能做到世界第一或前三。
　　（一财网　刘琼）