麦德龙如何让食品可追溯

　　租店经营、授权一线店长、引入欧盟食品可追溯机制，麦德龙正在全力追赶对手

　　尽管沃尔玛、家乐福在中国市场强势攻城掠地，但他们不得不面对这样的事实：他们的同业——麦德龙，不仅取得了2008年奥运、2010年世博和亚运会以及第14届国际泳联世界锦标赛的指定供应商资格，而且还在持续深化与政府的合作。

　　锦江麦德龙现购自运有限公司的德籍总裁蔡天乐(Tino Zeiske)，要感谢历位前任给他留下的一笔宝贵的财富,那就是麦德龙(中国)已经打响了招牌并获得了中国市场的信任。

　　现在，操着一口流利中文的蔡天乐，需要在前任的基础上，采取新的商业行动。麦德龙已经找到了在中国市场的发展模式，就是从“供应商为中心 ”运营模式，转变为“客户为中心”运营模式，这个模式成为麦德龙变革的方向。蔡天乐2008年上任后，果然不负众望，麦德龙(中国)在当年已经盈亏平衡，第二年即实现盈利。

　　与众不同的商业模式

　　“我们的业务模式绝不同于纯零售，我们的目标群永远是企业客户。” 蔡天乐对《经理人》再一次重申麦德龙定位不变。除此，经营策略和客户价值创新是麦德龙接下来的转型核心。

　　购地经营、仓储卖场、企业客户，是麦德龙引为骄傲的B2B模式中三个重要标志，现在出现了新的解构。

　　从1996年进入中国市场，一直奉行购地经营策略的麦德龙，虽然随着地产价格普涨，增加了其资产价值，但这一保守做法，却令其扩张速度弱于其他同业。截止去年年底，以B2B商业模式见称的麦德龙在中国的门店有49家，而其他零售商如沃尔玛和家乐福的门店已分别超过200家和160家。“不是我们的B2B模式之错，而是门店扩张策略上的保守。” 麦德龙打破了过去对门店物产只买不租的做法，改为适度增加租约门店数量，朝百家门店扩张。而当麦德龙选择门店时，绝对比其他零售商更关注关键业绩指标，一般的零售商只关注某一特定地区的人流数量，而麦德龙更关心的是该地区的顾客的业务范围以及他们的业务规模。

　　实现百家门店时间表

　　今年3月，麦德龙集团首席执行官埃克哈德•柯德斯(Eckhard Cordes)公开表示：“到2015年，麦德龙在中国的门店(现购自运商场)将从目前的49家的基础上扩大一倍。”蔡天乐表示：“我们已经有明确的策略，其中最主要的部分是在已经开展业务的城市里进一步密集化我们的业务网络。比如，我们将在上海、青岛、大连和沈阳等地增加门店的数量，深入在这些重要城市的发展。另外，我们注意到一些中国内陆城市在政府的支持下正在快速发展，比如成都和重庆等城市。 因此，我认为宏观经济将会推进麦德龙门店扩张的速度，未来我们将进驻所有省会城市。”

　　蔡天乐担心的并非百家门店的指标最终是否完成，而是单店盈利。而保障或提升单店盈利，却是所有超级连锁企业面对的核心问题。家乐福从去年7月到现在，因部分门店盈利困难，关店数目已增至6家。因此，决战市场的利器不是门店数量，而是门店盈利能力。

　　从母公司套用过来的仓储卖场形态，让麦德龙在中国市场独树一帜，但伴随其中的 “供应商为中心”的运营模式，却不合今天的时宜。原因很简单，从麦德龙1996年进入中国市场到今天，中国的消费品从局部匮乏，已转变为供大于求，因此消费选择成了零售业的商业课题，何况中国还存在南北消费习惯上的差异，比如一瓶辣酱，南北口味完全不同，而过去在麦德龙北方的商场内，可能只有南方口味的辣酱。

　　打破“供应商为中心”的运营模式

　　蔡天乐的行动是，将店长权力前移。让店长像一个企业家，根据客户需求主动做出决策。这种类似“倒金字塔”式的管理模式，让各市场的门店，零距离实现“客户为中心”的战略目标。蔡天乐称：“我们精简了管理架构，同时给门店店长、部门经理和销售团队更多灵活的授权。”

　　麦德龙在中国经营的15年来，一直专注为企业客户创造价值并屡有创新，包括与专业的物流公司进行仓储、加工、转运和配送等全方位合作，配送网络覆盖麦德龙全国所有门店。蔡天乐指出：“在现今的社会中，我们应该尽可能地简化供应链中的步骤。我们在保证产品新鲜、注重食品安全的同时还要避免在供应链中的资源浪费，所以我们省去了中间商的介入，直接从农民收购，实现农超对接。”

　　采购权向当地前移，终其目的是为了盈利，但蔡天乐更看重盈利质量。企业客户为什么一定要到麦德龙来采购，而不是选择其他同行的商场?这是蔡天乐一直在问自己的问题。他表示：“那些能让每位员工以顾客为中心并齐心协力一致向前的企业，将会在众多竞争对手中脱颖而出。”

　　供应链倒逼机制

　　实现“客户为中心”运营目标，麦德龙必须和客户之间建立超出一般买卖的信任关系。但信任何来?

　　熟悉欧美商业秩序的麦德龙，虽然也焦急于规模上的扩张，但不想放弃“考克斯圆桌商业原则”。这一诞生于1992年的欧美商业原则规定，企业要在商业活动中为讲求道德，尽最大努力维护客户的权益和利益。因此，麦德龙在发票凭证上也着重体现出“透明化”，无论企业采购员购买多少商品，麦德龙都会开具增值税发票，且罗列出购物明细，百分百的消除企业采购中任何潜规则行为。也许麦德龙在中国市场坚持的原则立场，让它在商业上看起来很“执着”，但正是这份“坚持”获得了奥运、世博和亚运会的合作者身份。“考克斯圆桌商业原则”在麦德龙谋求新一轮的扩张中，具有核心的价值，不仅规范了麦德龙在中国的商业行为，同时将消费信任、消费取向反哺于麦德龙。这就是蔡天乐谋求的盈利质量，现在他要把这种“质量”扩大化。

　　策略上，蔡天乐认为盈利质量的关键点在于供应链管理。相比其他品类，食品供应链管理是目前最严峻的课题。

　　在中国发生的三聚氰胺、毒奶粉、染色馒头、塑化剂等等一系列食品安全问题，让蔡天乐不敢松懈。零售企业，必须摒弃过去只专注于自己经营范围的封闭思维，将管理线延伸到规范上游供应商行为。蔡天乐认为要抓生产源头，形成供应链的倒逼机制，即食品可追溯机制。

　　食品可追溯机制来源于欧盟在2005年执行的《178/2002号法案》。这项欧洲法案规定，凡在欧盟销售点食品必须带有可追溯信息标签(存有生产源、加工、运输、配送和零售等信息)。类似的机制在中国2007年也尝试推行，但没有形成强制法令。

　　食品可追溯机制在中国不会停止推行步伐。麦德龙决定以企业的身份，在自己的网路系统中率先开展。

　　给食品“身份证”

　　蔡天乐的第一步是设立严格的食品准入机制。

　　首先按照国家法规要求的对供应商进行索证索票，(营业执照、生产许可证、卫生许可证等)，除此之外，麦德龙规定食品供应商必须通过国际食品标准(GFSI认可标准)审核，建立和实施HACCP体系，由麦德龙委托的专业认证审核机构审核，如果审核结果不好，供应商还将接受专业咨询公司的质量培训，以便达到麦德龙的质量要求。另外，追加了质量风险动态监控机制，比如每月至少对300种以上在售商品进行抽检(2011年1至7月)，定期评估和监控供应商的风险水平。

　　但麦德龙这一严格的门槛要求，虽然降低了所售食品的安全与健康风险，也让大部分基础农业产品供应商陷入两难，一方面他们需要麦德龙的渠道，一方面又苦于质量问题，而被麦德龙拒绝采购。

　　蔡天乐的第二步是成立一家叫“麦咨达”的农业咨询公司，构建食品可追溯系统。为此，蔡天乐聘请了瑞士的农业专家来管理这家全资子公司。

　　在构建食品可追溯系统过程中，麦咨达的团队先挨家挨户地进行考察，根据全球良好农业规范(GAP)对农场的种植/养殖环节、国际食品标准(IFS)和操作规范(GMP)等标准对生产到包装等环节进行评估。

　　从实效角度，这些程序看似增加农户成本，但麦咨达在给农户提供欧洲农产品质量与安全体系之外，也为他们引进了标准化种植管理经验。比如，安徽一家番茄厂商在引进麦咨达管理体系之后，改善了农药使用，不仅使得番茄农药残余指标达到欧盟标准，产量也提高了近100%。因此，农户付出相应的咨询费用，但换来了销售额翻番，甚至有了降价空间;安徽省长丰县的3万多户草莓种植户，在麦咨达推荐下使用饼肥改善草莓口味，还专门设计了缓冲包装以便长途运输。“如今长丰草莓销售额攀升，产品供不应求。”长丰县副县长胡成玉表示。

　　对农户的扶持和指导以后，麦咨达将在他们供应的每个商品上贴上可追溯码。 蔡天乐解释说，这个“条形码”可以通过商场专用麦咨达信息机，或者Google Earth、iPhone手机上输入，显示出所有产品从选种、种植、采摘、加工、包装、仓储到运输的每一个环节记录。

　　“目前，可追溯食品包括禽类、果蔬、水产、乳品和综合这5大类，其中涉及来自80多家供应商的2000多种商品。” 蔡天乐强调说额外的信息和服务，并没有让这些产品卖得比同类产品贵，有些甚至还更便宜。

　　《经理人》根据其中一个西瓜上留有的“11050526203003003”可追溯码进行了测试，结果发现农户姓名、农场地址、土壤类型、种植品种、肥料使用记录编号、包装工厂、物流方式、物流温度、检测报告等一应俱全。

　　构建食品可追溯系统，在麦德龙转向“以客户为中心”的战略上起着至关重要的作用，继开创仓储式B2B模式后，这一客户价值创新，将是它在中国市场上与其他同业比拼的核心武器。
　　（沈伟民）