对于一家互联网零售公司来说，增长速度无疑是重要的，但更为重要的是选择何种增长途径：一种是聚焦现有品类，创造更多顾客；另一种是为现有的顾客提供更多的产品。京东所选择的就是第二种途径，其理由无非是为了增加用户黏性。京东商城最初经营3C电子产品起家，为了追求更快速的增长，品类从3C逐步扩充到了食品、图书、化妆品等。

　　在扩张品类后，京东实现销售额增长的法宝在于“低价”，值得注意的是，京东的低价与沃尔玛、国美等零售巨头的低价有本质区别。京东的低价依靠牺牲自身的利润获得，不具有可持续性。沃尔玛的低价则依靠良好的商业模式形成，并不以牺牲企业利润为代价。

　　就全球范围来看，在过去的几十年里，传统零售的发展经历了一个不断分化的过程，传统的百货公司不断分化成独立的、专业的连锁品牌，如专业的家电连锁、专业的玩具连锁等。专业连锁的战略由以下5个部分构成：（1）聚焦品类；（2）品种齐全；（3）规模采购；（4）低价销售；（5）主导品类。

　　例如从传统百货公司玩具部门分化出来的玩具连锁——玩具反斗城（Toys“Я”Us Inc），年销售额达1200多亿元人民币。圣诞节期间，平均一家百货公司对玩具的进货量约为3000件，但玩具反斗城平均每周每件玩具的进货量为18000件，正因为如此，玩具反斗城在与百货公司的竞争中具有明显优势。在2010年整个美国玩具行业圣诞购物旺季期间的盈利情况并不理想的情况下，玩具反斗城公司2010年12月份在美国业务的销售额实现了5.4%的增长，并从全美第一大玩具零售商沃尔玛手中夺走了一部分客源。

　　与传统零售业相比，互联网零售业虽然具有成本低廉的优势，但基本的商业模式和原理并未改变，极端的比较：如果京东商城依靠的是销售1亿种产品，每种产品平均价格为100元，实现了100亿的销售额，那么其价格谈判能力和商业模式的竞争力与一个销售100种产品，每种产品平均价格为100元，年销售额一万元的企业并无本质区别。

　　京东商城CEO刘强东一直强调规模的重要性，因为规模意味着安全，他认为“比对手多了几十亿，没意义!必须达到绝对值的安全”。按照刘强东的测算，京东的绝对安全值是500亿元人民币。事实上，对于一个品牌而言，单纯地讲规模是无价值的，除非规模建立在对某一品类的主导上，否则，如果规模意味着安全，那么世界上规模最大的汽车公司通用汽车也无需破产重组了。通用汽车的破产正是因为其未能主导任何一个汽车品类。

　　需要注意的是，无论是刘强东推崇的沃尔玛还是目前处国内电子商务B2C企业领先位置的淘宝商城，其模式与京东皆有本质区别，前者是平台型企业，后者是自营型企业；自营型企业对品类聚焦的要求更高。

　　更为危险的是，京东商城扩张变身网上百货公司以后，将面临诸多专业竞争对手的肢解，如图书领域的当当、服装类的凡客、数码类的新蛋等，还包括传统家电零售巨头苏宁、国美的冲击。正是京东的扩张品类为新蛋、苏宁易购等的发展留出了机会，也使自己丧失了快速做大3C产品，提升品类议价能力的机会。京东商城2010年销售额为102亿元，而同期国美仅上市部分的门店销售额便有500多亿元，可见目前线下零售仍然是主要渠道，苏宁、国美等传统连锁依旧占据与供应商谈判的话语权。这种负面效应已经开始显现端倪，根据媒体报道，即便是让京东引以为傲的笔记本、手机等数码类产品，其价格也难有优势可言。

　　一旦京东丧失了在3C品类上的优势，那么即使再大的规模也毫无意义，或许，那时京东商城最具价值的部分，会变成其耗资数亿美金打造的物流系统。
　　（以上文章内容摘自山西人民出版社出版《品类战略：定位理论最新发展》一书
　　（张云 王刚）