7-11在海外一直是以加盟店方式开拓市场，在中国除了华南区已经开放加盟以外，在北京、上海均未放开加盟。虽然早在2006年7-11就对外宣称在中国市场启动特许加盟业务，但一直未付诸实践。

　　这一消息无疑会给竞争者带来不小的震动。虽然津工、美宜佳、WOWO便利等均表示跟7-11已形成差异化，但虎鳄之侧岂能安睡？

　　如果看一下7-11在北京的销售数据，本土企业就知道为什么会头大。“平均年销售额600万元，来客数42万人次，平均毛利率32％。”柒—拾壹(北京)商业有限公司总经理内田慎治亲口报出了这串数字。

　　同样，进入上海仅两年的7-11，门店数量已突破100家，日销售额是全家的2倍，是罗森的2.5倍，是当地本土便利店的3倍。统一超商股份有限公司副总裁苏嘉麒看起来底气十足。

　　这样的底气从何而来？

　　统一超商总经理徐重仁讲过一个故事，他的朋友想去国外看望自己留学的孩子，问顺便带些什么东西过去，结果小孩的回答居然是“能不能把台湾的7-11带过来？”

　　从这样的回答中，可见7-11在台湾地区的影响力。如今，这个风靡全球的便利店开始在中国大陆发力，让本土的、台资的、港资的便利店无不感到危机逼近。

　　偏执的“慢”决策

　　尽管7-11已经遍布24个国家，也积累了丰富的经验，但是对每一个分市场，他们都会像对待新市场一样去研究。

　　7年前，7-11刚进入北京市场时，销售数据差强人意，在此后很长时间里，业界并不看好其发展。

　　但7-11仍然在执著地坚持着自己的“路子”。

　　在北京市场，7-11的门店主要集中在朝阳区和海淀区。“因为店铺多，规模小，所以在一个比较密集的地区高密度开店，可以降低物流成本，提高物流配送效率。”内田慎治一直在谨守着这一策略。

　　要求高了，行动就慢了。苏嘉麒认为，谨慎选址和布局，对店铺的销售额会产生很重要的影响。

　　当然，在北京，7-11“固守”的两个区都是消费较为高端的区域。7-11还有一个让对手望而却步的竞争力：只要它看上的店址，租金多贵也敢进驻，而且基本能实现赢利。

　　在零售业专家胡春才看来，这种厚积薄发的心态让7-11对每一个市场都吃得比较透、把握得比较准，这就像滚雪球一样，只有当雪球的每一层都很实、都没有丝毫空隙时，才能保证雪球越滚越大。“做零售没有什么捷径可走，比拼的就是能笑到最后的‘脚力’。”

　　尽管7-11在中国发展不均，北京、上海、深圳等地已初具规模，成都、天津等地尚未深度开发，而且各地授权也不一样，但7-11各地的负责人在决策方面表现出了惊人的一致性——慢决策。

　　因为在决策阶段多投入一些资源、多花一些时间，可以大大减少在执行阶段和执行后的悔改阶段所产生的无效浪费。“发生在决策阶段的1元损失，如果到执行阶段来纠偏的话可能会需要7元，而到了执行完毕再纠正，可能就需要花费21元了。”一位开发经理如是说。

　　与消费者的需求竞争

　　本土的许多便利店已经把7-11当做学习的对象，但学习者往往只学技术、品类等看得见的东西，其细节和服务往往被忽视。

　　河北国大连锁商业有限公司总经理于树中很早就开始关注7-11，他对7-11经营者们做事的方式方法和对细节管理的关注大加赞赏，“他们强调做任何事都要坚持品质到位，凡事彻底、把平凡做到最不平凡、精细化管理。”

　　而这些理念已经成为统一超商员工经常挂在嘴边的信条，并潜移默化到了他们的日常工作中。

　　“7-11更看重服务而不是数量，我们不与同业竞争，而是与消费者的需求竞争。” 在记者的采访中，7-11多位负责人都重复着这样的话。例如，在北京7-11的经营原则中就有这样一条：将店铺打扫干净，保持清洁卫生。

　　说起来容易做起来难。“我们之所以能坚持下来，因为我们会时刻站在顾客的角度看这些问题，如果一味用各种理由来为自己做解释，顾客就不会买账，因为这些跟他们无关。”站在顾客的角度防患于未然，这是7-11的成功秘诀之一。

　　7-11的便当开发也细致到惊人的地步。便当必须是可微波的、要在18℃恒温条件下生产配送，原料要开发，包装材料厂商也要开发，要不断变化，否则无法带给客户新鲜感。米、肉、菜各种原料的来源也会严格把控。7-11要求一个便当价值链的每一个环节都要坚持品质到位。

　　一个被业界传为美谈的例子是，有一年台湾7-11的一批员工前往日本出差，在日本7-11买了炸猪排便当，结果发现比台湾的好吃很多，仔细研究后发现，原来日本的炸猪排便当会在肉和饭之间隔一张玻璃纸，避免饭里面的水份渗透到肉里，导致炸猪排的裹粉变软，变软就不好吃了。这种对细节的关注正是决定胜负的关键。有人戏称，7-11不只是在开发一个便当，而是在开发一个产业。这或许也是7-11的便当能产生可观利润的原因。

　　高品质卖火便当

　　当中国本土便利店在研究7-11模式的时候，7-11却在忙着研究中国食谱、各地美食和饮食习惯。

　　“你必须为中国内地消费者的生活方式和口味开发一种商业模式。”内田慎治说道，与日本和中国台湾相对较小的同质化市场不同的是，中国内地是个巨大的市场，各个城市消费者的口味和购物模式千差万别。把在日本采用的商业模式原封不动带到中国内地来的方式是行不通的。

　　对各地口味进行一番开发后，7-11的过人之处也逐渐显现。

　　以北京为例，据内田慎治介绍，“现在商品销售里52％以上都是由快餐商品贡献的，毛利更是占到近60％。”这是7-11在全球开展业务时的一个很重要的经营方针——开发自己能够定价的快餐商品。好炖，也就是关东煮，经过7-11多年的培育，在北京的店铺里，平均一家店每天卖到1000多个。

　　其实2004年7-11刚进入北京时，对快餐商品还一无所知。看到上海许多便利店内有关东煮之类的快餐， 7-11开始观察和分析，然后在北京开发了口味不同的自有商品。里面有很多蔬菜食材，非常受女性欢迎。北京海淀区魏公村店的员工说，“购买关东煮的女性消费者占了45%以上，它已经成为7-11从早到晚的代表性商品。”

　　而7-11的杀手级服务则是以盒饭为主的中晚餐解决方案。为了解决顾客尤其是上班一族的吃饭问题，7-11在便利店里设置了加工间，即使销售高峰时段也可以为顾客现炒现做。

　　为了保障饭菜的质量和成品速度，7-11设置了一套严格的加工系统。先由中心工厂进行统一粗加工，然后制成包装好的半成品，包括油、盐、酱醋包装等，再配送到门店。门店厨师只需在加工点按标准制作就可以了。这样也保证了饭菜口味的一致性。不过，胡春才认为，“盒饭还大有文章可做，即便现在的7-11也还有很大的潜力可挖。”

　　信息化决策门店运营

　　除了高毛利的便当之外，更让同行感兴趣的是7-11的信息系统。7-11的门店中一般只有两三名店员，但他们都很轻松，因为盘点、配货、订货等都不需要他们亲自动手，系统可以帮他们完成。

　　以配货来说，第二天配什么货、配多少，7-11的系统当晚就可以分析好，而且会把当日的销售、前一日的销售、上周和上个月的平均销售等综合在一起形成一个数据。店长根本不用报货，配送中心送货的时间误差不会超过3分钟。

　　7-11的商品平均周转日为7天，而内资便利店的商品基本在30天以上。这意味着，如果一天的营业额为1万元，23天的库存就可节省23万元，同时还会大量节省其他成本。这一切得益于其发达的信息系统。

　　据了解，7-11在开发信息系统时也有一套严格的要求：系统必须是操作简单且具备声音/图像功能的多媒体系统；系统要具备自我修复功能，一旦出现故障，可以迅速自我修复;建设一个网络来加快订单、意见和反馈信息的传送；供应链上的所有公司都使用同一个系统……

　　正是因为拥有了这样的系统，7-11可以利用销售数据和软件来提高质量控制、定价与产品采购水平。而且其供应链的效率大幅提高。在上午10时下达“下午4时以后交货”的指令，只需7分钟的时间。交货时，直接用条形码卡扫描到门店电脑中。

　　信息系统给7-11带来的更大帮助是对顾客的分析。总部可以在一天的3个时间段内从公司所有门店收集销售信息，并进行大约20分钟的分析。这有助于7-11快速地分清何种商品或包装吸引顾客。

　　此外，还有助于预测日常业务的趋势。由于消费者的忠诚度变得日益脆弱，产品周期正在缩短。盒饭、米团与三明治的盛行也是短期的。大部分商品可以持续7周，甚至更短。7-11可以通过注意天气变化来把握几种常用食品的需求。每天有5个报告通过系统从上百个私人天气中心(每个覆盖半径为20公里)传送到门店。这个报告还可以把当天的温度与前一天的相比较。有关人士指出：“同样的10度但感觉可以是不同的。因为这要依据于前一天的温度是1度还是20度。这正是预测食品销售的关键。”

　　打开加盟的闸门

　　11月15日，7-11(北京)有限责任公司负责人透露，在北京将以资源结合的形式、以加盟商已有的店铺作为前提条件，开展加盟业务。北京地区加盟金额为70万~100万元，加盟店铺面积无需太大。在加盟商递交加盟申请后，7-11总部会派人员进行店铺审核等一系列准备工作。“虽然北京地区已开展加盟业务，递交申请的加盟商也非常多，但由于店铺资源等方面的问题，达成合作的非常少。”该负责人表示。

　　与此同时，上海地区将开放加盟的消息也不绝于耳。“此次7-11开展加盟是企业自身的突破。7-11一直都没有真正实践加盟，此次不仅是试水，而是快速扩张。” 7-11一参股公司负责人透露，其在半年前就已开始加盟业务，加盟方必须是有一般纳税人资格的公司，7-11方面会为加盟商提供商品、技术和管理等的支持，但不针对个人加盟。不过，目前加盟业务已放宽到个人。

　　“7-11迈出这步很不容易。”中国连锁经营协会负责人认为，从前其都是“谎报军情”，很多人都想做加盟但都被“拒之门外”。便利店特许加盟连锁要实现扩张，关键是直营店打好基础，比如品牌形象、经营业绩、采购、储存、配送链条的管理等。

　　在好邻居、联华快客等本土便利店渐显萎缩的态势下，7-11在北京放开了加盟的闸门，由此可见，7-11在中国的扩张决心已定，而以7-11的实力，无论是北京、上海市场，还是成都、天津市场，只要其想进入，就难以阻挡。这充分表明：市场永远是有的，缺的只是好的模式。

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　　7-11中国发展历程

　　资料显示，7-11在全球有4万多家门店，单从数量上来说，现在是全球数量最大的连锁店。现在在中国除台湾地区以外，共有1700多家门店，主要分布在广州、北京、上海、香港、成都、重庆以及澳门，香港的7-11便利店则是由香港牛奶公司运营的，目前，该公司在香港拥有大约950家门店。

　　即便在其他国家和地区有着绝对的“制空权”，7-11在中国初期的发展也颇能证明其足够的耐心，静待市场成熟，然后开始滚自己的雪球。

　　早在1992年，香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司就获得了美国南方公司的授权，开始在深圳开设7-11便利店;1995年，开始在广州开设7-11便利店。但因当时政策对外资以特许经营方式从事商业零售的限制，7-11便利店在广东一直得不到快速发展。

　　2001年，牛奶国际有限公司与广东信捷商务发展组建合资公司——广东赛壹便利店有限公司，并首家取得国家对外贸易经济合作部签发的《中华人民共和国台港澳侨投资企业批准证书》，获准在广东开设300家店铺的通行证。2002年8月，7-11便利店在华南地区达到100家。截至2010年年底，7-11广州、深圳、东莞、珠海、佛山等华南地区的门店数已达到650多家。

　　2004年底，由7-11日本、北京王府井股份有限公司以及中国糖业酒类集团三方分别持有65％、25％、10％股权，注册资本金为3500万美元的柒-拾壹(北京)有限公司拿到首张外资在京开展特许经营业务的批文，负责7-11在包括天津及河北在内的北京地区的经营。北京市第一家店于2004年的4月开出，目前有106家店铺。

　　2009年4月，7-11在天津市和平区开设了两家店面，截至2011年11月，7-11便利店在天津已分布于和平区、南开区、河东区和滨海新区等区共计14家店面。

　　2009年4月29日，台湾统一企业集团取得7-11在上海的特许经营授权，享有7-11在台湾的永久经营权的台湾统一企业终于用10年时间达成了登陆上海的心愿。截至目前，上海7-11的门店数已超过100家，台湾统一超商表示，明年起将开放上海7-11的连锁加盟，预计到2014年，7-11在上海门店将达到300家。

　　2010年12月29日，由日本7-11和日本伊藤共同出资的总投资达6500万美元的柒-拾壹(成都)有限公司营业执照正式获批，两者出资分别占81％和19％。7-11便利店在成都的第一家店于2011年3月17日正式开门迎客。此后，7-11每个月将保持五六家的开店速度，全速进军成都市场，预计未来5年内在成都开设250家门店。
　　（中华合作时报·超市周刊 记者 赵晓娟 摄影/刘海燕）