自今年10月开始，苏宁易购开始品类扩张战略，由原来单一的电器销售逐渐向图书音像、日用百货业进军。依靠“零元售书、满50返50”等近似疯狂的低价策略，苏宁易购一路狂飙突进，销量与知名度齐齐跃升。

　　苏宁易购的“野心”并不止于图书和百货业。根据苏宁发布的10年发展战略，除了已经上线的图书、百货、电器以外，今后几年，苏宁易购将不断进行品类的完善。苏宁易购的最终目标是向综合类B2C网络生活平台发展。

　　面对一个完全陌生的行业，苏宁易购真的准备好了吗？

　　进军图书领域

　　对于实体书店来说，2011年是一个黑色的年头。在京东与当当节节攀升的价格大战的冲击之下，实体书店毫无招架之力，在业界享有盛誉的万方书店、光合书店的多家分店相继关门大吉。

　　10月31日，苏宁图书正式上线，图书市场再度硝烟弥漫。打着“世纪光棍节”的旗号，苏宁推出了“0元售书”，随即，当当和京东开始反击，“满100返200”、“满100送畅销书”的活动标语令人眼花缭乱，一直低调做事的卓越亚马逊也按捺不住，展开了“满100返20”的促销活动。

　　苏宁图书的上线，打破了当当、卓越、京东“三足鼎立”局面。

　　十年全品类扩张计划

　　2010年初，苏宁电器与IBM合作建立的电子商务平台“苏宁易购”正式上线运营。在最初一年，苏宁易购的销售额是20亿元。

　　根据苏宁电器在今年6月发布的未来10年发展战略，2010年苏宁易购的销售额达到80亿元，到2013年年末，销售规模将突破600亿元，经过2016年1200亿元的销售额冲量，最终实现2020年3000亿元的销售目标。

　　为达成这一目标，苏宁易购制定了阶段性的品类扩张计划：至2013年年末，苏宁易购将继续丰富商品的种类，服装、箱包、鞋帽、化妆、体育及户外等百货类商品是重点拓展对象。2014年—2016年，苏宁易购的产品线将向医疗、保健、家居、食品等品类拓展。

　　苏宁易购的电子商务蓝图，与已有的综合开放式电子平台如京东商城、淘宝、当当、卓越亚马逊等几大势力并无差异。业内人士预计，中国电商市场在未来两年将面临洗牌，最终形成2—3家综合类电商巨头，电商之间抢夺蛋糕的战争还将继续。

　　占据议价优势

　　尽管苏宁易购采取了各种令人咋舌的低价策略，但是苏宁易购总经理李斌在接受媒体采访时却坚持声称，“我们从来不打价格战”。

　　从表面看来，这种说法显得有些自相矛盾，但是，国美电器网上商城总经理韩德鹏的说法，或许可以证明李斌的底气。之前，韩德鹏曾公开表示，“我们不发动价格战，什么叫价格战，低于供价销售才叫价格战！”

　　作为一个零售终端，电商必须依靠与供货商的合作来维持供给，而与供货商的合作水平，则从根本上决定了电商的赢利能力。在京东最初经营的几年时间，因为销售规模较小，只有少数小品牌愿意直接合作。而大的品牌如联想、宏基，根本没人跟京东合作。当时，京东都是找他们的代理商，甚至代理商的二次代理，“他们每个环节赚了三四个百分点，我们就没有多少利润。”

　　传统连锁卖场闯入电商，虽然身为后来者，但却有着最大的优势，那就是集团采购的议价优势。苏宁大型连锁一千亿的规模优势，与其他几十亿元的销售商相比议价水平自然不在一个等级上。

　　物流与售后服务成短板

　　在经历过最初的价格狂欢之后，苏宁易购网上“超速圈地”开始引发诸多并发症。

　　家住武汉光谷的张小姐在苏宁易购“0元售书”的活动中购买了一本《乔布斯传》，在经历半个月的等待之后，苏宁易购的客服小姐才告知她“图书无货，我们可以退款。”，张小姐愤愤地说，退款有什么用，我这半个月白等啦？

　　赵先生通过苏宁易购“满50送50”活动购买8件百货及一台洗衣机，“先是有送货员打电话说配货那边把货配错了，我家在水果湖，但是配送到青山那边去了。过了好几天东西终于送过来了，但8件货品竟然是用8个纸箱送来的，一大堆不说，还要一件一件核对验证码；洗衣机说好要上门安装的，但等十来天也没有人来安装”。

　　对于8个纸箱分散包装，苏宁易购的解释是，货品是从不同地点直接发货过来的，所以会有不同的包装。对此，赵先生非常不解，“苏宁这么大的销售量，难道不能把一张订单所有的货品集中然后配送吗？”

　　在“大众点评网”和苏宁易购单品货物之下的评价栏中，消费者的抱怨也比比皆是。

　　有专注于3C垂直销售的电商认为，百货化看起来很美，但陷阱多多，因涉及品类多，在采购、销售、配送等诸多环节稍有差池，就会损害电商品牌。

　　业内人士分析，苏宁易购尽管有20年的物流配送经验，但是传统的物流配送是采购—仓库—门店三点一线，而电子商务从订单下发到仓库后，还要完成一系列流程：按车拣选、车辆提货、自动排程、准时递送，中间环节庞杂，苏宁以往的经验并不能够完全应对。目前，苏宁易购正在筹备几个主要城市的物流仓库建设，但是这种“边打边建”的方式，并不是业内所推崇的。

　　物流和客户体验是电商的根本，以卓越亚马逊为例，从1995年到1996年，再到1999年和2000年，很多人都批评贝索斯，因为亚马逊公司一直不赚钱，他投了大量资金建立运营中心，而当时的运营规模远远超出了亚马逊的客户需求，亚马逊CEO贝索斯饱受批评。但是后来的事实证明，批评贝索斯的人是短视的，建立仓储物流运营中心，极大地提升了客户体验，从长期而言，贝索斯的投资是成功的。
　　（湖北日报 见习记者杨 康）