龙年开端，许多苏宁人要重新准备他们的名片了。

　　新年返工后的第一周，在苏宁例行的春季部署会议上，苏宁易购获得了大幅度的人才输血和战略升级。超过20位高管，从市场、采购、售后服务等多个重要事业部被转调至苏宁易购，这些高管大多是出自苏宁1200计划（应届大学生招聘计划）的八零后，由苏宁一手培养。分管整个后台信息化以及财务和上市公司的苏宁电器副总裁任峻，也将开始担任苏宁易购的执行总裁。苏宁易购的地位则上升为集团层面的战略业务单元，被称为“易购总部”，与采购总部、营运总部、服务总部、财务总部等几个职能管理总部并列。

　　此番大调整，并不出人意料。苏宁去年提出的未来十年发展战略，已经昭示了整个集团对于科技转型的期望。根据这一战略，苏宁易购2020年的销售目标是3000亿，与苏宁线下连锁门店3500亿的销售目标等量齐观。巨大的数字，引来质疑，尤其是对比苏宁易购去年60亿左右的销售业绩。但数字本身更是一种符号，背后是苏宁对发展方向的强烈判定。

　　“传统企业要想把电子商务做好，要深刻理解电子商务，不是简单网上开个店，而要从零售业转型升级的角度深刻理解大的互联网、科技发展的背景。”任峻在接受《环球企业家》采访时如是说。易购正是苏宁将流通零售服务转型升级的重要战略环节。

　　不仅是苏宁，百丽集团计划在3年内投资两亿美元的优购网，去年7月已上线。国美电器(微博)、银泰百货等也积极推进独立电商项目。更多的品牌商、零售商则一方面通过在天猫（淘宝商城）开店销货，一方面尝试自建B2C，虽然试水过程中不可避免的遭遇各种问题，但电子商务的大方向已被广为接受。

　　若观察美国电子商务市场的发展，会发现在互联网泡沫破灭以前，线上零售被大量纯电子商务企业所占据。然而随着时间推移，传统零售企业逐渐成为线上零售的主流。Internet Retailer的报告显示，目前北美在线零售前30强中，除了亚马逊、新蛋、Netflix等独立电商平台之外，绝大部分都是线下实力强大的企业，主要由连锁零售商（如史泰博、沃尔玛、西尔斯、梅西百货）和品牌商（如苹果、戴尔、维多利亚的秘密、GAP）构成。

　　表面看来，中国在线零售的发展轨迹与美国并不相同。据艾瑞咨询报告，2010年以交易额排名的中国B2C在线零售商前30强中，只有苏宁易购、国美电器以及国美(微博)战略投资的库巴网，有大型传统企业的背景。

　　但2012年或将是格局发生变化的重要时点。早期电商的巨大市场空白曾经给了纯电商企业疯狂成长的机遇，然而随着投资热潮退去，纯电商企业纷纷面临资金紧张、盈利模式存疑、管理精细化待考的问题，而那些管理经验丰富、后台资源强大的传统零售企业，经过前两年的摸索和试水，开始发力进入快车道。2011年的苏宁易购即是一匹黑马，上线两年时间，其市场占有率就超越了当当网、卓越亚马逊等，在B2C领域仅次于天猫、京东商城。传统大鳄在电商领域的长期战略一旦成型，其攻击性不可小觑。

　　前阿里巴巴副总裁卫哲不久前发出乐观预测：“线下零售大佬不再纠结WHY电子商务，而是关心HOW电子商务，五年内传统零售必将占电子商务的半壁江山！纯电子商务企业要小心啦！”

　　战略成型

　　传统企业规模性地试水电商项目，大多是在2008年前后，当电商企业和风险投资一同带起网购热潮之后。经过数年的尝试与磨合，一些传统大鳄逐渐明晰自己究竟需要通过电子商务达到什么目的。战略清晰是传统企业转型最关键的一步。

　　如果电商战略实施成功，几年以后，人们会发现百丽将不再只是生产和卖鞋的，苏宁也将不再只是卖电器的。

　　百丽集团的电子商务经历了从单纯卖货到线上渠道品牌的转变。百丽2009年开始在淘宝商城开设鞋城，随后又与其他开放式B2C平台合作，并开设B2C网站淘秀网，都还只是出售百丽自有品牌的产品，并试图从中了解网民的偏好以及互联网销售的节奏。

　　至于去年7月上线的优购网则有更大的野心。“区别于百丽集团现有业务，优购网是一个渠道品牌，说白了就是线上开商场，这是以前百丽没有做过的。”优购网CMO徐雷告诉环球企业家，百丽的目标不是把自己的产品放到网上销售，获得增量，优购网真正成功的标志，是未来三年以后，其销售的百丽自有品牌降到30%以下。其定位，短期内是时尚正品的网上鞋城，销售各大品牌的鞋类，中长期是包括服饰等时尚品在内的时尚网购平台。

　　这种转变与长期战略有关。百丽一直思考自身在中国何以成功。他们发现，除了自身实力和特点以外，还与中国零售市场的商业地产模式息息相关。中国商场通常收取商家流水，整层都是同类产品，特别适合百丽这样做多品牌的企业，只要这一层是女鞋，就尽可能用自己的品牌占据楼层。但是在欧美，百货商场要么是买手制，由百货商根据自己的定位去购买，要么就是shopping mall形式，按照店面的面积收取租金。虽然这些方式目前在中国还未形成主流，但变化趋势将会带来影响，将会改变零售业态的整个形式。百丽在看好电子商务的同时，也希望借此了解买手制，可以跟未来的零售业态形成关联。

　　而苏宁实际上早在十几年前，从空调代理商转型为全国电器连锁时，就已经考虑过电子商务，当时创始人张近东曾经在北京中关村观察，但限于网络尚未普及、整体消费习惯的限制，而未实施。直到2008年，苏宁开始成立电子商务部门，负责研究和跟踪市场，2010年则确定以公司化的方法来运作苏宁易购。

　　苏宁去年公布的十年战略则勾画了极为宏大的蓝图，期望成为“亚马逊+沃尔玛”的复合体，为消费者提供实体与线上完整无缝的用户体验，并不再局限于对有形商品的销售，而拓展到金融产品、虚拟产品、增值内容（如影音、书本、游戏等内容，机票、彩票、旅游等商务服务）的全面服务。但其本质仍然是流通零售业，与苏宁一贯的战略方向一致。

　　苏宁电器副总裁、苏宁易购执行总裁任峻将苏宁的电子商务平台概括为：“前端是多媒体渠道的接入，后端是个大的开放平台，底层是支撑海量数据和消费者浏览的云计算的交易平台和数据挖掘工程。”

　　面向消费者的前端，指的不仅是苏宁易购的网页，还将包括手机、Pad、电视等各种智能终端的客户端，用以覆盖办公、移动、居家等各种不同的购物场景。苏宁计划在今年下半年，就推出自己的软硬一体化的硬件产品，同时，客户端软件在门店里面也会全部配套，确保线上线下的联动。这些客户端软件，不但用来购物，还会集成其它服务，例如影音娱乐、电子书的接入，与社会化营销的结合等，这些设想在今年6月新上线的客户端软件和苏宁易购网页中将初露端倪，并逐渐完善。

　　苏宁的云端服务也将开始逐渐投入使用，预计从5月开始，所有在苏宁门店买手机的客户，可以将老手机中的通讯录、下载的各种应用，放到苏宁的云端存储和转化，由苏宁做好各个不同操作系统的适配，在更换新手机时直接进行同步，这对于跨操作系统的更换将会带来很大便利。更为可观的是，未来所有通过苏宁销售的智能化产品都有可能植入苏宁的客户端和内容，这些智能产品销售的数量，预计会超过3000万件。任峻相信供应商也会愿意接受植入，因为他们可以从中得到服务，譬如广告宣传、单品推广，以及通过客户端了解消费者浏览的习惯、预期产品购买的需求，以快速响应。

　　后端的大开放平台，是其向所有供应商对接与开放的大后台，具备苏宁20多年建设而成的庞大零售基础。自从1999年从最大的空调代理商向连锁零售转型，苏宁并没有单纯靠开店、圈地来达到量的增长。十几年来专注于商品管理、自建物流、供应链管理，以及用信息化的方式进行企业管理，苏宁积累的零售业核心能力是其电子商务具备强大爆发力的重要原因。

　　底层的云计算交易平台和数据挖掘工程，则是苏宁科技转型的重点。管理集团信息化的任峻对于未来的路径有清晰的规划：到2020年，计划达到20000至25000人的IT研发团队；苏宁今年正和IBM等企业，在硅谷筹建电子商务研究院，从云计算、融合通讯、智能购物几个方面搭建实验室，进行前瞻性的技术研究；同时为了支撑给消费者、供应商提供的大量云计算服务，苏宁将在3至5年时间内在全国建立6至8个数据中心，南京总部已经建了一个模板，今年就要开始复制。

　　持久战

　　传统企业转型电商是一场持久战。去年有不少资本雄厚、资源丰富的传统企业在电子商务战场失利：由富士康前期投入达9000万的飞虎乐购，高管离职，经营惨淡；世界500强金光集团（APP）投资的网上超商“大货栈”上线一年多即终止运营；美特斯邦威剥离其独立B2C网站邦购；李宁、格兰仕、九阳等企业的电商负责人离职。失利的原因多样，既有战略不清晰而导致的摇摆不定，也有零售基因缺乏导致的经营不善，还有在实际执行中的管理问题。

　　转型有时间窗口—是否能在未来3到5年网购消费者继续快速增长的大势中，迅速地顺流而上，将会奠定传统企业在电商大格局中的地位。而由于消费者的习惯转移，能否在电商格局中占据有利地形，则很大程度上决定了企业未来的格局。

　　苏宁、百丽、银泰等传统企业采用了子公司的方式运作电商项目。以百丽优购为例，独立项目会合并进集团的财务报表，但在运营上，其文化、薪酬管理、制度等很多都区别于百丽集团，有很大的自由。人才引进是原有人才加集团外的互联网人士，未来可能也会引入战略投资人，带来新的视角和资源。

　　虽然优购还在摸索如何结合线下门店的资源，但是百丽集团强大的基础已经开始发挥作用。“传统企业如果看清楚怎么做事，会有一个提前的长期规划。B2C公司融资都是按阶段，很多东西取决于外部风险市场的变化，钱多了就高举高打，激进一点，势头不好了就在招人、仓储上控制下，一会松一会紧。”曾经担任京东商城副总裁的徐雷这样说。去年下半年，优购团队已经有500人，实际上是超过当时订单量所需人数的，这其中有为今年预留的提前量。

　　徐雷对于传统企业仓储布局上的优势有切身体会。他第一次和百丽首席执行官盛百椒沟通，并确定了仓储布局后，两个半月内，深圳从一块平地建成了一万八千平米的主仓。而一般的B2C公司就算想自建仓储，要跟当地政府去谈地、设计，周期很长，没有六个月下不来。但因为百丽本身也在全国各地有仓库，有些已经谈好了，有些可能正在谈，就会把优购加进去。这种优势可以省去大量的精力和时间。

　　而苏宁易购在运作上与总部结合更为紧密。其对外是以独立子公司的方式运作，对内则处在集团战略业务单元的地位。高管团队主要来自苏宁内部，物流和供应链也和苏宁电器高度共享。在电商普遍无法盈利的情况下，采取低价策略、全场免费的苏宁易购，去年却有盈利。

　　“从成本来讲，我们在拥有很强后台的基础上，再增加一个渠道实际上是对整个公司边际效用的提高。譬如物流，没有互联网我也要投物流，增加了互联网，是我整个企业规模效应的体现。苏宁是一个整体，物流和采购都是共享的，增加的就是直接的前端的运营和开发人员，以及小件商品的配送成本，这个是有限的。而通过互联网的发展，我们可以获得规模，可以规避门店的租金上涨、人员上涨。” 任峻指出。

　　据了解，苏宁目前有93个物流配送中心（仓储、拣配、包装），覆盖了中国300个城市。在仓库体系、主干路由上，苏宁易购都与苏宁电器共享。而在最后一公里，由于苏宁易购主要是小件商品配送，与苏宁电器不同，因此易购单独搭建配送，两者对接。今年3月开始，苏宁的第四代全自动化仓库即将投入使用，这些仓库主要用于苏宁易购的配送。

　　“今年要开始进入快车道。”任峻对于苏宁易购打赢时间战很有信心。其今年的销售目标保底在200亿，争取到300亿，是其去年销售额的3到5倍，也是京东商城的销售数量级别。2012年将是苏宁易购全面铺开产品线的一年。上半年的重点，是在保持3C产品领先的同时，大力发展图书产品线，在去年底的图书试水后，苏宁对这一行业有基本的了解，将从3月份开始加速拓展。而今年下半年，苏宁一方面会在日用品，以及百货中细分的运动、鞋类、中档标准型的服装产品等品类上进行突破，另一方面会推出各种终端、客户端产品，来提升客户的粘性，通过软硬的整合给客户更好的体验。同时为了配合这种快速打法，其运营体系的人数今年预计也将增加到3000人。

　　洗牌

　　电子商务实际上是用新型的技术手段，来驱动和升级零售业。在这一波大潮中，将会发生新的洗牌。传统企业之间也不尽相同，虽然很多企业都在试水电子商务，但如果仅仅为了电子商务而电子商务，却没有花功夫建立强大的后台基础，没有适应智能终端、物联网的模式转变，则危机潜伏。由于零售业发展水平不同，美国传统零售业在电子商务上的发展路径，在中国未必能够完全复制。

　　目前国内进行电子商务试水的传统企业主要是零售商和品牌商，还有一些代工生产商。

　　许多零售商，尤其是百货公司等还处在地产招商阶段，以倒扣流水或铺面出租的方式经营，因此对消费者不了解、对货品无控制。缺乏零售基因的零售商，即使形式上进入电子商务行业，其经验和能力仍然需要时间积累。美国的零售连锁巨头早在电子商务出现以前，就完成了价格战，沃尔玛等均擅长低利润率、高效率的经营模式；百货公司则多为买手制，根据其自身定位以及对消费者的了解，选购商品、管理库存。电子商务可以帮助这些零售商加速放大优势。

　　不少品牌商也已经涉足电商，尤以服装、家纺、电子等消费品为甚。大多从淘宝商城旗舰店开始试水，再尝试全网营销，随后会考虑是否自建独立B2C。它们具有品牌优势，初期将网购作为新的销售渠道，尤其是低价处理库存的渠道，短期内获得销售增长并不困难。但长期来看，品牌形象和电商的关系，体量庞大的线下渠道和初生电商之间的关系，慢和快的冲突—即传统的设计、生产、销售周期速度较慢，而电商追求快速和柔性生产，这些都是战略和管理上的难题。

　　中国的销售渠道冗长、地区分割。长期以来，品牌商收入的快速增长依靠大量代理、分销商，直营的比例较低。因此品牌商对货品的终端销售管理、库存管理控制能力较低，流通环节的效率低下。李宁、美特斯邦威等品牌近年都面临严重的库存积压问题。美邦去年第三季度财报显示，其库存竟高达近30亿，占总资产三成多。而电子商务原本的优势，是可以凭借实时海量的数据，快速了解消费者需求，并反映到生产和销售中。倘若无法加强对销售终端的控制能力，加快供应链的反应速度，理顺线上和线下的关系，优势反而可能成为引发内部管理矛盾的问题。

　　美国在电子商务出现之前，基本完成了传统销售渠道扁平化的过程。以维多利亚的秘密为例，其在北美地区均为直营，没有加盟或代运营，同时邮购目录销售也非常发达。因此品牌商和消费者的距离近，零售基因强大。

　　对于传统企业来说，电子商务既是机会，也可能是行业洗牌的挑战。譬如在缺乏行业巨头的箱包领域，淘品牌出身的麦包包，因其快、准、低价，数年之内长成行业老大。

　　电子商务实际上在加速推动国内零售渠道扁平化的潮流，传统企业的零售能力升级也迫在眉睫。曾经获得过成功的传统企业领导者，需要保持清醒。不可低估电子商务的操盘难度，对巨大的前期投入和较为漫长的盈利周期必须有预期，唯此才能以合适的节奏推进，而不至于大起大落。

　　最重要的是，领导者不能沿用传统业务的逻辑，而需要将电子商务作为企业升级战略中的一部分通盘考虑。进化是生存的前提。
　　（出处：黄晨岚 环球企业家记者杨冰新对本文亦有贡献）