这个曾经最被看好会率先上市的新型零售企业，在很多策略上都比别人更早地尝试和执行，除了真正转向电子商务这最关键的一步。

　　2012年春节，红孩子公司的董事长兼CEO徐沛欣在给员工的信里这样写道：“乍冷的寒冬对于一直练内功的我们不会有冻伤风险，资本追投引发的过冬论很正常，对于主动转型并顺利完成的公司，就像一条疏通了拥堵的道路，提供了更好的驾乘机会，这才是我希望大家知道的。”

　　红孩子，这家曾经风光无限、呼声最高、年增长率高达300%、被认为最有可能率先上市的母婴电子商务公司，在被很多认为淡出视线并深感惋惜的外界声音里低调了两年多。在这几年中，红孩子也在“避锋芒”中完成了自身的重大转身：随着2011年最后一季度的结束，这家以直邮目录起家的公司完全转型成为一家完整的电子商务公司。目录事业部取消，分别并入母婴和缤购的营销部门，而目录的形式也将告别销售功能，而成为老客户精准营销的渠道和工具。

　　与此同时，在母婴之外，主打化妆品、食品、家居等品类的“缤购网”独立上线。数字上的业绩表明，2011年红孩子公司用户累计突破400万，销售额15亿元，母婴占58%，缤购占总额的42%。

　　相对于红孩子之前的体量和增速比例来说，这并不是什么特别厉害的数字，但是这家电商公司所经历的峰谷和节奏——因为低估了互联网世界的变化速率而丧失了最佳时机，同时也正是由于曾经跑得很快而使它大而不倒，让很多人有所借鉴和想象。

　　而红孩子公司也在低调和收敛中重新归来。

　　内部的节点对红孩子的复盘推演，要从红孩子是一家以目录起家的企业开始。今天，红孩子变成一家电子商务公司，过程中势必遭遇了很多冲突和挑战。大家似乎都有一个疑问，为什么红孩子不早变？

　　据了解红孩子内部的人表示，红孩子其实最早想做电子商务，2004年成立之初，刚好是Amazon市值最低的时候，虽然相信“让商务电子化一定会提高效率”，但是当时没有摸清方法和模式，因此从目录起家。

　　但是从微观市场看，母婴的生意有天然的问题。小孩的消费能力从0-3岁，其实真正从一到两岁半——虽然用户的黏性非常强，但是时间非常短。

　　2007年开始红孩子在战略上决定做品类的扩张，“我们这个品类扩张其实跟别人做品类扩张还是不一样的，经过两道，”徐沛欣如数家珍地说，“一个是我们拿更多的产品满足小孩妈妈的需求，比如把妈妈化妆、食品做起来，当有一定的基础的时候，通过化妆和食品扩展到未婚的女性而让她们成为我的客户，从而在战略上不再跟不同的母婴行业来竞争，而是提前获取服务，这是公司的一个既定战略问题；另一个就是从母婴行业的市场角度出发，从客户的黏性出发，以及如何能为客户做服务的角度出发，来调整品类决策和战略，这其实是红孩子发展的第二步。”

　　急速扩张的过程中，肯定会遭遇各种不平衡，这是一定的。徐沛欣也直言，随着企业越来越大，这种试错成本也越来越高。在“从单品类转成多品类，在多品类其中做垂直的专业性”的过程中，其实这个“专业性”，就是通过试错学习到的。

　　快速的品类扩张，红孩子上过两个后来被证明是失败的品类：药品和奢侈品。直到今天，徐沛欣看到一些医药电子商务的崛起，还会触景生情想起当初的试错，“小儿止咳片，易可锌虽然顾客很需要，但我们也需要药品牌照，我们逐渐才知道，这个品类是如此规范化，规范到你根本不能做全国，网上做和线下做完全不一样，药监局规定必须在销售当地有实体药店。这样运营起来，企业的包袱越来越大。”他说。而奢侈品则是因为和本身用户群的需求并不匹配，上线3个月就以下线告终。

　　从某种意义上讲，电商圈做错战略的不多，但是能把战略执行好的很少。“虽然有试错，但我觉得从大战略上讲，红孩子没有什么错误。”徐沛欣认为，“不过在执行战略上，开着飞机修飞机，确实比我们预计的时间要晚”。

　　和很多电商资深人士遗憾的一样，红孩子的“电商转型”的确晚了一些。

　　其实直到2010年，“目录销售”对整体业绩贡献了9亿元，占到总收入的60%。但是在行业大势基本上能预测电商发展的时候，这家公司显然低估了互联网大潮的变迁速率。下线DM的大幅萎缩，才让红孩子准备快速完成从目录业务向互联网业务的转移。

　　怎么转？传统的采购体系根深蒂固，但是电子商务的呈现方式不一样，目录原来的营销周期是两个月，而电商网站是一周甚至更短。一拨采购的时候，应对目录的那个销售库存是一个周期，应对网站的变了，几乎每天都要开始跟品牌商去进行库存、促销方式、价格的沟通。

　　因此，双重胁迫之下势必要导入新系统，要完成网站新的一轮的架构和建设，以及互联网人才的引进。当时做新系统构架的时候，是由职业经理人和公司的业务大牛等一拨人，同时放进项目组里搭建新的系统 …… 几番调整下来，不断的推翻和重复，除了“慢半拍”之外，限制了业务的发展，内耗之严重也难以掩盖。

　　所幸的是，现在“目录”并未完全剥离，而是成为一个和客户沟通的营销手段，公司在完成转身之后，还在2011年时推出了在母婴之外的另一个B2C平台“缤购网”。目前，红孩子公司的线上业务是在两条腿走路，一是保持以主营母婴产品的红孩子网站，目标客户为妈妈们，二是以及定位于化妆品、家居、食品、厨房用品及保健品的缤购网商城，目标锁定年龄层更广泛的女性群体。

　　行业的推演Amazon的低迷决定了这个企业的创始基因，这只是一个开始。红孩子这些年的光辉和暗淡，都离不开产业大势和其强劲的作用力。

　　“我觉得红孩子走的路径一直都比别人快，我们走过的路，别人一样会走过。”徐沛欣这样认为。红孩子本身的成长，和整个电子商务的发展环境，是一整条相辅相成的逻辑和线索。如果画一个坐标轴，你会发现，在很多步骤和频率上，红孩子实际是快人一步，但是因为没有抓住转型的一个最关键的时间节点，丢失了之前争取的时间成本和行业优势。

　　2007年前后，正在做全国的规模扩张的红孩子拿到了第一笔投资。那个时刻，国内电子商务行业在图书品类之外，因为母婴用品而使市场有了新的期望值，当时全国都没有人做规模扩张，资本的兴奋恰恰成为推动红孩子加速快跑的动力。

　　随之而来的，就是上文提到的多品类扩张。只是之前的过程是激烈的内部对抗。有的创始人认为应该精耕细作，可以发展自己品牌的尿裤和奶瓶；而徐沛欣则认为应该通过延展品类来带动延长用户的生命周期——决策思路的不同和PK也造成了公司的一次变革和放缓——而这个时候，阿里和淘宝等字眼才刚刚风生水起。

　　其实电商江湖中，对于红孩子近年在企业经营中发生的问题有不少传说和演绎，尤其是随着资本的进入，创始团队高管的纷纷离开这部分，这势必带来了一些舆论土壤。但徐沛欣对此并不在意，“过几年大家回头看，一切东西当时间到了的时候，都可以尘埃落定。”

　　在徐沛欣的解释里，这个2009年被称为“职业化”的进程，是徐沛欣希望让公司更有零售基因，未来更好地往电商转，“我们一切都按照既定方针走，有考核。有的人说我职业化太早了，我说一切都是正常现象，铁打的营盘流水的兵。”不过正如一位红孩子新近员工在微博里写的，“头一次看到，一个企业在各个重要会议上，第一件事是给那些做过贡献的老员工鼓掌。”

　　电商的大环境在2009和2010年被迅速抬高，美国的电子商务的概念和市场也已经成熟。红孩子为了能驾驭这个生意，几乎和职业化同时进行了SAP系统的打造。用巨资重整了核心业务流程，将后台的品类管理、商品管理、库房运作、财务结存等一体化。

　　2010年到2011年，外围的环境似乎都在“不断做加法”：京东在大举布局物流，但商品的质量和物流客诉方面碰到了大量的问题；而凡客的品类扩张让它饱受了急速的膨胀和库存的反思；大量团购公司的崛起和倒闭——因为资本的疯砸和降温，稍微脆弱的公司都死了。

　　就在京东凡客大兴物流的时候，红孩子放弃了物流的部分并且完成了IT系统的重整，真正转身为一个电子商务公司；就在公交车、电梯里、电视上全是电商广告，而且互联网广告的投放价格水涨船高的时候，红孩子的投放预算是董事会每个季度讨论定向，而且不做流量的广告，而是将推广的费用放在新网站“缤购”上。

　　下一步“在如今电子商务纷乱的局面下，我们并不认为大就有价值，而是强和精更有价值。有人觉得我们暗淡，但从自己角度上叫避锋芒。”

　　尽管徐沛欣在4月刚刚向内部再次发放了一批期权，但在外界看来，红孩子这家公司正在逐渐淡出视线——确实低调了足有3年，在完成了上述的各种调整和转身，2011年开始，红孩子带着已经积累的四五百万用户群体开始做品牌，如今更加注重修炼母婴和缤购的内功。“在这种纷乱局面上，我们并不认为大就有价值，是强和精更有价值，所以我们选择了专业性。有人觉得我们暗淡，但从自己角度上叫避锋芒。”徐沛欣说。

　　在他看来，红孩子的营运指标很好，甚至说“都比别人健康”。据红孩子内部员工透露，尽管有COO陈爽和CMO田冠勇等大将一线带队，但徐沛欣依然保持着非常关心各类数字的习惯，从品类动销率、转化率、重复购买率、物流占比等数字，这些细致的指标他都有衡量。在这些良性数据的滚动下，据了解，2012年红孩子销售额将达到15亿元。

　　“我们的特质化很强”，徐沛欣告诉记者，特质化体现在几个方面，一个方面用户的90%是女性；第二是和消费者建立了黏性较强的关系，老客户维持在70%；第三是专业化，红孩子公司从2005年开始建的社区网站，现在大概是70多万的会员。如今社区化电子商务的大势之下，红孩子却已经深耕多年，也证明了战略上的远见。

　　与此同时，品牌厂商能够在社区网站上得到他自己的用户黏性，以及品牌的口碑的成长、发展等数据。2012年，红孩子和国内TOP母婴专业杂志已经搭好战略合作框架，还包括一些比如妈妈说、育儿网、宝宝树等母婴专业的论坛。对于红孩子来说，达成这些合作的目的，就是联合起厂商和用户，将其效益最大化，“没有直接竞争关系，那这个就是做深度用户营销一个非常好的联盟。”红孩子品牌负责人子萱这样说。

　　徐沛欣告诉记者，不过在广告投放这一块，红孩子现在不是走导流量的模式，而是所有的推广费用都基于品牌的推广。

　　不过从业务层面，红孩子和缤购现阶段主要由COO陈爽和CMO田冠勇带领深耕和精细化运营。而徐沛欣现阶段的任务，是在未来的打法上，似乎他已经在从更高层面来考虑未来企业的路径。近5-6个月的时间，徐沛欣每周有3天左右时间到公司，其他时候，他跑了香港、上海很多地方和人讨论沟通行业大走向。

　　事实上从外部大环境看，国内电商的寒冬期，以及美国市场对电商、中概股的现状，下一步存在什么可能性可以突破，是很多人都很迷惑的问题。比如，有没有可能利用并购的关系或其他的打法——无论是亚马逊和zappos的关系，或是刚刚上演的优酷土豆合并事件。视频行业在强强联手的情况下，摆脱乱战出现了新寡头格局。大家都在猜测着在电商行业，何时才会有所分晓。

　　这两年，电商行业有太多的礼花和增长的烟雾弹，但都难逃寒冬和清理，做加法的公司一直是主流，也难得有人安静下来做减法。对于整个2012年来说，所有调整已经完毕，如何维持住母婴的优势，以及如何用2-3年做好“缤购”的品牌建设，并深耕精准营销才是红孩子归来的关键。不过，面对很多不断的内耗，而导致了向网上转移的那一步落后于人，红孩子丧失了保持优势的时间，消耗了前面很多“快人一步”的时间成本，这始终是个遗憾。很多时候，踏准节奏比先人一步更加有效。
　　（作者：孙彤）