张近东整整坐了一夜，虽然是在这个早已成为他固定时间表的“苏宁之夏晚会”上，但这一次似乎却有别样的味道。

　　这更像是一场庆功宴，台上偶尔穿插的几个调侃竞争对手的笑话总是能引爆全场，它们甚至成了第二天媒体晚宴上几个苏宁高管的谈资之一。

　　“8.15价格战”的硝烟刚刚散去，一场原本被动发起，但却赢得主动的阻击战让苏宁上下甚是振奋。“董事长在总结会上，对我们的评价是‘年轻、有激情，我坚定不移地跟你们一起站在苏宁易购这辆奔驰战车上’。”苏宁易购执行副总裁李斌告诉本报记者。这极具煽动性的话语让这群平均年龄刚刚23岁的创业团队更加“着魔”，“我不得不强制他们离开工作岗位。”李斌带着自己的团队已经连着加班了十几天，一切都刻不容缓。

　　张近东看上去底气十足，他并不多见地“炮轰”着当下的电子商务环境，也为苏宁的处境连连叫屈，“我们被严重低估了，如果真正了解苏宁的，就知道竞争对手根本没办法比。”

　　这是一个信号，但凡了解张近东本人以及苏宁做事原则的人都清楚，敢说出来这些话就证明苏宁已经做好了准备。也难怪，在接连完成了47亿元的定向增发以及80亿元的公司债券之后，苏宁的物流体系很有可能提前一年在2014年布局完毕，而随之引发的线下店结构调整也将加速。

　　“经过尽职调查，我们认为苏宁电器是一家具有投资价值的公司，现在可能下降四成，未来我们赚的是几倍甚至十几倍的回报”、“苏宁在仓储、物流和信息体系方面积累很多，苏宁易购去年就做到60亿元规模且盈利，这与其他烧钱做规模的模式并不一样。”弘毅投资总裁赵令欢刚刚完成了对苏宁溢价42.9%的定向增发，为此他甚至拒绝了阿里巴巴的邀约。

　　苏宁开始逐渐露出水面，谁都无法想象它埋在水下的身子还有多大。如今才恍然大悟，当2010年张近东还在“假装”着对电子商务不屑一顾时，苏宁其实潜伏已久。

　　水上

　　我们能看到的是刘强东“迫不及待”地挑起了战争，尽管业内的一个共识就是“年内必有一战”，但在这个节点，以这种方式开始还是出乎所有人的意料。

　　苏宁的高管迅速分析了战况，他们一致认为京东商城是在唱“空城计”，“你根本没做货源的准备啊，因为供应商都很清楚，起码你要备足8倍的周销（指正常持续一周的旺季促销的销量），如果动静再大一点，可能要10倍的周销。”孙为民称。

　　再加上苏宁本就在时间表上的“8.18三周年店庆促销”，已经提前做好了准备。但苏宁并没有特别的对策，还是按照正常的节奏去走，唯一的“杀招”就是在17日那天把北京的线上线下联动的活动扩展到了全国。

　　孙为民称此为“借力打力”。

　　当天，苏宁易购录得超过3亿元的收入，这是日常销量的8到10倍，流量也增加了近10倍。8月14日，苏宁易购的网站排名还在600名左右，而第二天便最高冲到了62位，在百度指数上，苏宁易购的上升趋势和京东商城一样陡峭。

　　苏宁易购越来越为苏宁所倚重，张近东甚至高调宣称今年定下的目标是保底200亿元，冲刺300亿元的销售额，这和京东商城定下的500亿元已经处在一个数量级上了。但上半年的财报显示，线上52.8亿元的收入让此前定下的目标看上去具有不小的挑战，这让李斌压力倍增。“下半年品类扩充之后，我们会有一个大的增量。”

　　张近东对苏宁易购的支持是没有上限的，因为在他心中，已不存在线上和线下的区别。他的最终目标是整合供应链，完善物流仓储和数据处理能力，以构建一个生态链，然后通过苏宁连锁店、乐购仕以及苏宁易购这些“终端”来贩卖自己的服务。而苏宁易购作为线上唯一的终端业态，所起的作用并不仅仅是攻城略地，它还需要在与线下终端的融合中，实现服务的完整性。

　　因此，张近东下了死命令：“有苏宁的地方就有苏宁易购”，他要求各地分公司将苏宁易购在当地的运营推广当做今年最大的旗舰店去筹备，还将苏宁易购在各地的销售数据纳入到各分公司总经理的业绩考核范围之内。

　　于是，今年的苏宁易购看上去咄咄逼人，从4月开始，它的促销广告便开始铺天盖地地出现在地铁、公交、电视、各类广告媒体上。按照惯例，苏宁的广告投入大概占到营收的3%，而今年因为销售目标的提高，广告费用将会是一个天文数字。

　　这样的量级才使得线上和线下的联动有了价值。因为苏宁在两端的成本相差并不很多（据孙为民透露，苏宁易购的成本率大概在8%，门店的平均值为10%），如果线上的业务量级足以拉动线下的增量，那么同价会让苏宁整体价值最大化。

　　“我们根本不担心线上线下联动，反而是希望早一天达到同价。但这不是我们主观上想做就能做的事情，因为在品牌商品的定价上，供应商要起到很大的作用。”孙为民称。

　　所以，苏宁的对策便是按照理性的节奏去推进。首先是从品类上，数码、手机这些3C产品因为有更强的让价空间，所以会先实现同价。其次是在地域上，联动将从发达城市开启，毕竟在一些低端市场，网购本身就不那么发达，如果同价就会毁掉价格体系，供应商绝不会允许这种事情发生。

　　而这是未来的趋势，线上和线下可以存在价差，但一定不会过大。在张近东的理解中，线上和线下的竞争在未来绝对不会停留在价格层面，它们会有不同的分工。这也是为什么在不断有业内人士质疑苏宁“左右手互博”的情况下，他依然把线下店作为苏宁最重要的战略之一。

　　“‘实体店+互联网’是最佳的商业模式。”孙为民毫不避讳自己的观点，在他看来，现实购物体验是网购无法取代的，“你总不能一大堆朋友聚会，是一起在电脑前面购物吧？”

　　但线上和线下的购物体验如何去融合在一起的确不是一件容易的事。在苏宁展示的未来概念店中，很大的不同就在于几乎没有促销员，所有的商品都带有身份识别码，用手机扫描就可以了解它的各种参数。而且整个下单过程完全在手机上完成，这是一种自助的购物过程。

　　为此，苏宁开始调整它的店面结构。现在它有1700家店，2020年的目标是3500家店，但这个概念完全不同，很多新店要开，同时一部分不符合标准的旧店也要关闭。一、二级市场以旗舰店为核心，对大量的社区店进行优化调整，而三、四级市场的全国覆盖问题也被列入核心战略之中。

　　苏宁内部的一个共识就是店面必须足够大，这样才能达到最佳的购物体验，包括乐购仕购物广场以及旗舰店这样的新业态都是基于这个出发点。

　　这个理念并不是没有道理，随着城镇化的进一步发展，购物体验的多元化已经成为一个明显的趋势。“如果说在前面一个十年里，苏宁更多的是在市场的空间上进行拓展，那么未来的十年，我们需要在跨品类的多元化问题有所建树。”孙为民称。

　　乐购仕正是体现了线下商品的多元化，而苏宁易购则是在线上体现。苏宁正在“去电器化”，这已经不是一件新鲜事。2011年5月，它对外推出“运动馆”；9月，虚拟物品频道上线；10月末，图书频道上线。到了2012年，新品类的上线速度进一步加快，从商旅到酒类，再到母婴，苏宁易购的非家电品类几乎以每月一个新频道的节奏在增加着。现在，它的SKU（库存品类的计量数）已经超过了100万个，年底将会达到150万个。

　　水下

　　“浮上来”的苏宁看上去和之前的样子大相径庭，张近东甚至把当下的B2C网站称之为“传统电商”，因为在他看来，苏宁做的复杂程度要远高于它的竞争对手。这就是水下的苏宁，张近东也习惯把它称为“看不见的苏宁”。

　　他一直认为未来的苏宁将是一家科技公司，他的理由很简单，基于云计算平台，苏宁将利用对庞大消费数据的分析，从而引导整个生态链的走向。

　　该如何去理解这个过程？我们不妨来看看亚马逊在美国做的事情。“寄生”于亚马逊的公司基本上是这样一种状态：通过亚马逊导来足够的流量，然后它帮助你处理客户的付款，并保留客户的电子邮件地址，你可以使用Web　Services服务数据库去管理这些数据，最后由亚马逊的配送服务Fulfillment发货，而售后服务也由它负责。当然，你需要为每一笔订单缴纳15%的佣金。

　　苏宁所谓的“生态链”不正是这样一个模型吗？SAP和IBM共同搭建的后台数据平台，已经有了足够的数据处理能力，而现在着力打造的物流体系正是在解决商品的流通环节，当然，它比亚马逊更丰满的是，它还拥有线下实体店这种机器根本无法仿真的用户体验。

　　“所以，我们定向增发和发债融来的钱都用在了后台的搭建上，全国范围内的三层物流体系估计要200亿元，8个数据中心也要近30亿元，苏宁易购也要从4000人扩充到2万人，这也需要不少钱。”针对甚嚣尘上的“拼资本”一说，孙为民认为完全是无稽之谈。

　　去年苏宁和三星建立了CPFR的供应链的模型就是基于对数据的深度挖掘，实现协同（coordinate）、计划（plan）、预测（forecast）和补货（replenishment）一整条流程。两家的数据完全共享，可以共同预测下一阶段如何去应对市场，而以往经常会出现的订单满足率偏低，或者库存过多的问题都不存在了。

　　跟海尔的合作同样深入，海尔会对苏宁提供的数据进行分析，然后开发适销的产品，这使得苏宁自行买断的海尔产品型号占30%左右，这大大增强了两家公司的差异化竞争力。

　　在后台系统的支撑下，物流仓储的大部分环节都实现了机械化，只有拣选、配送等环节需要人工。而这也是最难的，苏宁一直在解决“最后一公里”的问题。

　　苏宁会在2015年之前完成60个物流基地的建设，它还有200多个大件商品的物流仓库，以及100多个分拨中心。这使得苏宁可以向下延伸到600个城市，而在物流体系完工之后，苏宁的物流干线将搭建完毕。也就是说，在最难的大件商品配送环节，苏宁可以保证服务的区域都在物流体系所覆盖的80公里之内，因为在这种方式下，商品的流转次数最少，也最经济。

　　但真正交付消费者的“最后一公里”则还需要更多的试验。在未来的网购中，真正能面对消费者的只有送货员和客服。“我们一定要坚持自己做这个环节，这会是我们重点打造的苏宁特色，我们认为这个非常重要，一定给消费者提供标准化的服务。”李斌称，“当然，我们会进一步提升人员素质，进行有效管理，但我们需要提供人性化的服务，这是未来核心的竞争力。”

　　解决了数据处理、物流以及支付的问题，苏宁已经有了平台的雏形。在品类多元化的战略之下，苏宁在新品类拓展上的效率依然不够迅速。在苏宁易购的销售份额中，家电数码类产品的比重仍高于八成。

　　因此，苏宁的开放平台战略推出得正合事宜。一方面，苏宁可以更有效地去开辟长尾市场，快速地扩充SKU；另一方面，这将是搭建生态链，以及向未来商业模式演进的合理路径。

　　第一批入驻的供应商超过千家，涵盖了图书、日化、虚拟产品、运动产品、小家电、OA办公产品等领域。“和我们合作的一家红酒企业，一下子就把销售网络和物流体系建好了，他们本来也许只是南京本地的一个区域品牌。现在他们只需要产品的引进、质量管理等前期工作。”任俊称。

　　苏宁正在经历一个拐点，处于转型期，新渠道再造、后台体系搭建以及完善物流是最重要的事情。孙为民说：“我们不会再拿利润的增长增幅来作为我们发展的一个目标，而一定是以我们科技转型、新渠道打造来作为我们这两年发展的战略目标。”

　　这些事情如果做成了，苏宁将为自己重新构筑一个非常高的城墙。 
　　（经济观察报 张昊）