电子商务网站红孩子是一根早就开始融化的冰棍，在前不久得以在完全融化之前被售出其残存的价值得以保留，这无论如何是幸运的，有很多在商场上退场的企业和人物一样，红孩子早已经被悄悄的遗忘，当它正式退场的时候，人们诧异它竟然活到今天。

　　如今当红的电子商务网站比如说京东商城，比如说凡客，尚未成立和刚刚起步的时候，红孩子就已经蹿红了，它是B2C电子商务企业当中第一个自建物流，第一个在全球各地建分公司，第一个融资规模超过2500万美金的企业。近3、4年来，B2C电子商务风起云涌，红孩子恰恰在这个时候开始衰落，业绩以每年50%到60%的速度下滑，直到今天被苏宁收购，这又是一个先驱变先烈的故事，以事后诸葛亮式的方法归纳出几条导致红孩子失败的原因是容易的，值得做的倒是反思红孩子所犯的那些致命的，同时对电子商务企业最具警示意义的错误。

　　不少评论者把红孩子失败的原因归结为其股权结构过于均衡，创始团队里头没有形成必要的集权，高层内部纷争不断，战略左右摇摆，只有战术没有战略，应该说这是红孩子陷入困境的重要原因，冲突来自共识的缺乏，而缺乏共识的背后是创始人和职业经理人对公司成长路径缺乏清晰的共识，这个共识就是对电子商务企业来说，品牌竞争比价格竞争要重要得多，尽管电子商务从一开始就是和价格竞争绑在一起，事实上红孩子的问题是中国电子商务企业的通病。

　　几乎所有的B2C电商企业都被价格竞争所绑架，直到现在电子商务贫乏的想象力几乎让所有玩家在价格竞争的苦海当中挣扎，但红孩子是不太一样的，红孩子本来有条件相对克服价格竞争的地心引力，逐渐的积累品牌资产以坚实的品牌辐射力实现其业务内涵的扩张，红孩子的先发优势主要不在于它是网络零售的先行者，而在于它有意无意选择了可以实现单点突破的业务，那就是母婴产品。

　　B2C电商从一开始就是垂直型的，都是网上专卖店，美国的亚马逊，中国的卓越、当当以及后来的京东商城都是如此，而作为专卖店的红孩子有着与众不同的优势，它面对既是一个细分市场又是一个潜在的主流市场。这是什么意思呢?就是说它的顾客妈妈和准妈妈本身既具有巨大的潜在的相关需求，又具有消费的决策权，有调查显示，在家庭日常消费中主妇拥有83%以上的购买决策权，而且对母婴产品的价格敏感度远远是低于一般的商品的。产品的质量、购买的企业比如说到货的及时率等，在购买决策当中占有更大的权重，而不仅仅是价格。

　　通过母婴产品的销售，红孩子本来可以实现征服一个家庭的诺曼底登陆，也就是说如果你征服一个妈妈或者准妈妈有可能就是征服了一个家庭，如果这个主妇，这个购买你商品的妈妈和准妈妈对你形成了一种强烈的品牌认知的时候，她会相应的购买你其他产品。

　　中国最成功的互联网企业比如腾讯和奇虎都是通过诺曼底登陆的单点突破方式以无可替代单一价值锁定客户，进而以点带面最终实现整体征服，关键在于只有牢固的占领了登陆点才可能实现后来的突破，如果说对这个单点的占领并不能牢固，向腹地的突进就最终无法实现，但是红孩子初战告捷之后对单点突破的这种重要性缺乏逐步的认识，过度强调母婴产品消费的临时性、有限性，将业务内容匆忙的向百货扩展。

　　红孩子本来可以对初为人母的主妇提供良好的购物体验，强化固化他们对红孩子的品牌认知，在保持和增强品牌体验的前提下，有节奏、有步骤的增加非母婴类产品，以渗透式销售的方式来扩张其业务内涵，然而红孩子为了追求规模的成长，在业务内涵上过早的去孩子化，在脚跟尚未站稳的时候就进入到日用百货。

　　网上的日用百货市场是一个以价格竞争为唯一主题的战场，是一个吞噬资本的黑洞，它需要大量的资金来开展这项业务，红孩子贸然进入这个领域以后，马上就感到力不从心，捉襟见肘，成为B2C领域里头疲于奔命的普通一兵，而且是内外交困日渐虚弱，只能且战且退的败兵，当他淡化了他身上孩子色彩的时候他也就不再红了，就在B2C领域激烈的竞争当中逐渐的黯然失色，直到最后黯然退场。
　　（作者：21世纪网 　文/吴伯凡　via 伯凡非常道）