张近东提及故事中两个主角中一家是地产企业，一家是互联网企业，但双方的赌约却是中国零售行业的未来――2012年底，万达董事长王健林与阿里巴巴董事局主席马云抛出1个亿的赌局。但在苏宁董事长张近东看来，旁观者终究只是旁观者，零售行业的新春天还得依靠零售企业自己来开创。

　　依照马云赌局上的预测，到2020年，电商在中国大零售市场份额将占据50%。这意味着，10年后，国内现有零售行业体系都将呈现翻天覆地的变革，而目前线下零售商的利润都将被电商所瓜分，持续的利润红利被亮出了红牌。

　　实际上，在过去的2012年，中国零售行业已经初步呈现出了电商与实体店冰火两重天的新格局。

　　电商“发酵”：速度与规模大膨胀

　　据苏宁公开数据显示，2012年度苏宁易购营业收入183.36亿元，同比增长210%，高于京东183%的增速。其中实体商品销售占据了152个亿。

　　苏宁在2012年的电商策略可圈可点。数次电商促销大战辅之以节假日赚足了消费者眼球，苏宁易购吸引了大批新用户资源，同时电商运作经验也得到了历练。

　　虽未能达到预期中全年保底200亿的目标，但仅一年的时间就将全年营收同比翻了2倍，这在零售史上也是一个可以称道的奇迹。而苏宁初做电商时业界所臆断的“无互联网基因”等论调在3年后的今天已然成为历史的云烟。

　　但是相比于苏宁的奇迹速度，阿里巴巴在电子商务的发展中却依然是独树一帜，无论规模速度还是模式制造，后进者都无法项背。马云始终被认为是中国电商之教父。

　　十年前，阿里巴巴以4.5亿元起家创建淘宝，2012年淘宝年销售额已经超过了1万个亿。仅去年“双十一”一天，淘宝就实现191个亿的交易额，令国内电商同行望洋兴叹。

　　十年弹指一挥间，在国内电子商务行业，时下淘宝年交易规模显然已经成了一个神话。马云借淘宝所带来的零售冲击，使得国内几乎所有的零售行业都感受到了疼痛。这其中也不乏从未有过电商经验的苏宁、国美等传统电器连锁零售巨头。

　　用马云的话说，“几乎所有的零售行业都恨死我了，认为阿里是个闯祸的”。但马云认为，电子商务的崛起是中国新经济崛起的征兆，“狼来了”不再是小孩的谎言。

　　即便真如马云所讲曾经恨过，传统连锁企业对电商仍然各出花招地追求了起来。

　　实体店冰点：销售下滑，增长乏力

　　2012年，电商线上市场红火的另一面是线下实体门店销售额遭遇重挫。

　　苏宁虽有易购的强势增长速度，但苏宁过往的整体营收高增长率不再。而国美方面则更受累于电商的持续亏损，加之实体门店销售下滑，国美前三季度净亏损6.87亿元。前三季国美电商实现销售额31亿元，但仍亏损1.86亿元。

　　整体上看，连锁零售企业在线下的实体门店销售情况多不理想。但在电商策略上，国美更未能跟上零售同行转型的步伐，步入了越做越亏的泥淖。

　　去年底，国美电商“绯闻”缠身。继国美在线整合国美商城与库巴后被曝先后裁员数百人。节前有媒体也报道称，节后国美在线裁员调整甚至将进一步扩大至最高管理层。

　　实体不振，电商难行。国美所遭受挫折仅仅是电商对传统零售行业冲击的一个缩影。不论马王二人亿元赌局结果如何，正如苏宁董事长张近东所言，真正能够解迷和改变传统零售行业格局的，终究还是当局者。

　　于是，2012的电商主题就成了：与其被别人革命，不如自己先革命。毕竟不破不立，国美苏宁都在牌桌上努力掷下了厚重的赌码，“赌的不是此轮的输赢，而是赌到轮为庄家。”

　　 云商模式：走有苏宁特色的零售主义道路

　　2002年，苏宁连锁化战略快步推进，在随后的十年内，苏宁借助规模化连锁扩张迅速登上了中国家电连锁的王者之位。

　　然而就在苏宁国美等连锁巨头扩张之时，以淘宝、京东为主体的电商企业同样蔓延生长，如今坐拥600亿规模的京东商城也是今非昔比。

　　从2009年上线，3年来苏宁在实体与电商、线上与线下的整顿融合上走过了一段艰难的探索期。然如今坐拥近200个亿规模的易购已经不再是一匹单纯的电商黑马，而成为了苏宁谋求新零售变革的重镇之一。

　　十年后的今天，苏宁易购的成长、淘宝庞大的交易金额、连锁门店的销售低迷都预示着新变革时代即将来临。

　　刚刚过去的春节假期，在2012年末电商促销冲击之下，产品销售情况较往年已经出现拐点，卖场在与电商的竞争中更加注重利润高、体验好的产品，借助差异化吸引顾客。

　　按照苏宁董事长张近东的规划，苏宁未来将要打造中国零售的云商模式，即店商+电商+零售服务商。

　　在他看来，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论是店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务。电子商务的发展是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。

　　同时，店商在面对后工业时代的利润流失，综合购物中心转型摸索缓慢的现实，也必须要建立以虚补实的新营销逻辑，多渠道融合是提升实体店免疫能力的一剂疫苗。

　　苏宁的逻辑中认为，电商的核心仍是零售。

　　电商齐放 各领风骚

　　在中国电商的营利模式几乎遵循国际的范本，从沃尔玛传统实体零售差价模式， DELL直销服务延保获得价外利润，宅急送FEDEX的物流配送，PayPal平台财务经营融资服务，到亚马逊的开放平台等无一不展现着国外成功企业的影子。而能够将这些基因成功融合在一起，则是成为中国电商大学棘手的毕业论文。

　　从淘宝的交易式平台到京东商城的电商平台，两者的模式之争在国内电商行业持续了多年。尽管京东时下拥有600个亿的销售规模，但由于连年亏损，业界对于其未来的盈利前景预测并不乐观。业内人士认为，京东模式与早期亚马逊并无二样，但京东能否成为第二个亚马逊，关键一点还在于是否能够完成建立成熟的配送物流体系，当年亚马逊正是凭借低廉的物流综合成本优势而脱颖而出。

　　而淘宝方面则自去年分离淘宝商城并改名天猫，全面模仿国际电商的第三方开放平台的模式，淘宝的改革彰显出其看好中国零售巨大的创新空间，而支付宝则是其箱底的最重金条。

　　但无论如何，电商在中国将无可质疑地推动物流、金融支付、保险服务产业的继续创新化，在靠近消费者最终端的环节中，服务电商平台的网站也如雨后春笋般出现，积极推动电子零售渠道的理性市场化。比如面向淘宝系的“蘑菇街”，面向非淘宝系的“决定网”等。时代己经展现出不可抗拒的进步前局，国际化的中国企业也有机会创造出自有特色的商业典范。

　　零售业“云图”

　　2012年，在几大电商巨头的合力推动下，电商企业全年战绩显赫，同比线下实体卖场着实风光了许多。但也可以看到苏宁、国美这些连锁巨头所推出的线上线下同价促销活动，在壮大电商声势的同时，也给非节假日冷清的卖场带来些新的生鲜活气。

　　显然，对于消费者来说，电商与实体店有着各自都无法取代的特性，这意味着单纯的实体或单纯的电商都难以得到怀着另外一种思维消费者的支持。靠着B2C起家的京东和靠着020起家的淘宝都避不开实体商品要素，模式可以千变万化，但归根结底还是将商品销售出去，并通过服务得到消费者的认可。

　　从这点上看，无论是淘宝卖家还是京东商城还是苏宁门店销售员，三者的共同点都在零售与服务上。不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。HEA认为，即使在电商内部，模式也分020、B2C等，更何况是大零售市场，淘宝、京东与苏宁本就不是一条心。

　　对于苏宁这类实体零售转型电商的企业来说，延续连锁时代风格，规模显然不是苏宁等巨头实体企业考虑的关键，营收、利润始终都是重心，这些也是稳定投资者、吸引更多投资的利器。但对于猛打规模的京东来说，亏损是现状，靠零售要能赚钱，何须连亏8年。从京东金融到涉足游戏，京东显然正在借助规模化后平台将稳定的流量和用户资源持续转化为非零售类的现实收入。

　　按照苏宁方面的说法，过去三年，从店商到电商，苏宁探索的是自己的科技零售路，在2013年苏宁要为中国零售业的春天做出贡献，做一家线上线下的零售服务商。

　　2012年，由于国美将出现首次全年亏损，苏宁在线下实体店领域已是事实上的霸主。但若综合电商领域，苏宁易购与淘宝体系的量级差距依旧很大。

　　财报显示，苏宁电器前三季度实现营业收入724.31亿元，其中第三季度实现营业收入252.4亿元，而淘宝双11仅一天即达到了191个亿的交易额。尽管这近200个亿的交易额并不是收入阿里巴巴的囊中，但这一巨额的单日交易数字也从侧面彰显出新零售模式的蓬勃爆发力。

　　按照目前电商的发展态势，这样的场景在今后十年的中国零售市场上将频繁上演且交易规模还将不断扩大。因此，在这样一个零售行业时代转型的关口，苏宁为零售行业的春天做出贡献似乎更像是委婉地表达了其争当新零售时代老大的情怀。

　　用苏宁董事长张近东的话说，竞争是永恒不变的，只是对手和竞争手段在变化。电商的崛起并不是针对苏宁的挑战和竞争，这是针对整个零售行业的挑战，这是面向所有零售企业的竞争。

　　如果说苏宁2012年在图书、3C、家电等电商品类上发力直接刺痛了京东商城的神经，那么在3天内即将完成的苏宁云商模式全面部署，其所针对的则很可能是马云的阿里巴巴。不论是店商、零售服务商还是电商，苏宁未来在线上线下的征途上必然会直面阿里巴巴的竞争。

　　马云赌上一个亿认为2020年中国零售市场50%将来自于电商，而苏宁目前的主体还在线下。时下双方冲突虽不明显，但在零售时代的变革风潮下，两大巨头的竞争距离将会逐步靠近直至能够面对面地看清楚对方的脸。

　　马云与王健林的亿元赌局，事实上更像是阿里巴巴与苏宁的赌局。从去电器化开始，苏宁所抛出的云商模式与去年的“沃尔玛+亚马逊”一脉相承。

　　“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上”，张近东用一席颇为绕口的言论表达出了苏宁不会放弃做“店”的理念。

　　实际上，从苏宁三商化看，在这场赌局中，如果说马云追求的只是50%电商份额的话，那么苏宁所追求的不仅是未来线下仍将继续维系的零售市场，也包括瓜分未来的电商零售市场。

　　简言之，在苏宁的规划中，线下转移到线上的份额，无论流失到哪，都流不出苏宁的掌心。

　　在这样一场赌局之下，马云有万亿平台，张近东则有近千亿的实体营收，势力范围各有千秋。在中国零售市场摸爬滚打了数十年的老江湖，双方都从当年名不见经传的小贩成长成为如今能够左右中国零售行业的大佬，赌资也是颇为丰厚。

　　然而，从大洋彼岸的沃尔玛和亚马逊来看，赌局的输赢似乎却并不是关键。

　　沃尔玛与亚马逊多年争斗，到如今也没能出现一方吞并或强势压制另一方的情境，相反的是，亚马逊反而在研究开设线下实体店，殊途之后展现出了一副同归的态势。

　　因此，苏宁与亚马逊所走的零售道路起源于不同的两个极点，一个是靠实体起家，一个是靠电子商务起家，但终究是能够相遇的。在苏宁眼中，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手，苏宁自身也由一家传统的电器连锁企业变革为涉足线上的电子商务企业。

　　而在亚马逊眼中，则是对手成了同行，在与沃尔玛交战多年之后，对方的零售模式反而成为其借鉴开设实体店铺的来源。

　　零售不息，竞争不止，“老江湖”苏宁的新十年变革大幕已经开启。
　　（家电网）