做零售，不直面互联网只能死。张近东说“未来的零售企业是线上线下的完美融合”，于是便有了云商。

　　昨天吃午饭时，有一位熟人笑谈起曾在苏宁某家门店遇到的趣事：一名女客人买了约两万元的商品，付款前要求店员赠送她一条羊毛毯，店员不太乐意，消费者就说，你不送那我就到国美去买。店员想了想答应了，结果消费者又改口说，自己买了两万元东西，毛毯送一条太少了要两条。

　　虽然店员有些恼，但女客人又提了一句“你不给我我到国美买”，她考虑再三还是答应送了。结果这事把门店的店长给惹火了，说仓库里库存羊毛毯总共就那么几条，你一下子送出两条，让我怎么做生意？

　　这位目睹全程的熟人是苏宁门店的会员。他告诉我，为了保证线下销售，苏宁门店内一些入场品牌的销售员会暗示消费者说，苏宁易购上的东西是假的，让消费者不要买。

　　通过这两个简单的例子，线上线下的冲突、零售商之间的博弈可见一斑。做零售，不直面互联网是死路一条，尽管苏宁比阿里、京东等晚了一步，但最近苏宁易购的销售业绩已开始出现回升，其2012年的整个市场份额净增长的绝对值是2.3%。

　　这加剧了苏宁改革的决心。每一年开年的全年春季工作部署会议是标志苏宁全年工作的起点，今年2月初，董事长张近东在会上发言说，未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，并且敲定了苏宁未来至少十年内的发展方向：云商。

　　“云商”这个词是苏宁高层经过多轮讨论才确定的，并非是我们平常所理解的云计算的含义，而是苏宁为“店商+电商+零售服务商”这种新模式所赋予的新名字、新概念。当然了，云计算也是该模式采用的技术手段之一。

　　总体而言，苏宁的构想是，线下开辟超级店、旗舰店、生活广场等，为消费者提供展示和体验以及购物提货等；线上卖电器、化妆品、日用品、图书等实体商品以及各类服务包括金融、商旅等。并且，不仅自己卖，还提供开放平台给别的商户。同时，线上线下的会员数据、支付、售后、物流等全部打通。

　　针对这个全新的策略，苏宁对公司内部进行了全面的调整：

　　1、部门架构推翻重来。苏宁总部原本设立了连锁发展、采购、运营、服务、财务、行政、苏宁易购七大经营管理总部及人力资源、法务中心两个直属部门，主要按照功能来区分。

　　而现在，集团总部分为连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大部分，并把全部的业务分为线上电子商务、线下实体连锁、商品经营总部三大部分(经营总部负责商品经营，并按照品类分为28个事业部)，然后交给各个大区去执行，全国由44个大区扩大为60个。

　　2、顺应“苏宁全员做电商”方向，决策层新引入不少电商系成员。比如，苏宁易购常务副总裁李斌晋升为电子商务运营中心的总裁，并且兼任集团总裁助理；负责数字应用/云产品事业部的顾伟晋升为总裁办成员；物流板块的负责人陶京海、负责线下连锁平台运营总部的田睿成为集团总裁助理。

　　3、苏宁易购不再独立而被并到集团内，采购职能被集团的商品经营总部回收，由集团统一负责各类商品的经营管理，不再区分线上线下。孙为民对此还透露，接下来苏宁还会加大力度把部分原先做电器的这些采购人员安排到新品类采购岗位。

　　不同于阿里巴巴自己不卖东西主要提供交易平台，也不像一号店京东商城主要是自己卖东西，这是苏宁自创的另一条道路。电子商务评论员鲁政旺对于张近东选择的这个方向十分赞同，尽管线上是零售商不可避免的选择，但如果线下有门店可供消费者亲眼看一看动手摸一摸实物显然更好。但他也认为具体落实很难，包括物流体系建设、服务条款细化、技术手段等问题均未得到解答。

　　一、优势

　　1、苏宁的线下优势十分明显，特别是门店服务，比如门店安排人员上门安装家电等，都是行业内领先的。

　　2、从2007年开始苏宁电器便开始发展商业地产，其固定资产科目下的房地产账面价值由2005年末的0.83亿元上升至2012年中期的63.72亿元，资金流优势显著，并且投资的商业地产包括生活广场、广场等可以助力门店的发展，为苏宁易购的落地提供支持。

　　3、张近东昨天在与记者的谈话中指出，互联网最终的竞争还是落在人才上，而这不是投资人简单扔点钱就可以的，也不是简单的招聘经理人。苏宁中心、事业部提拔的本科以上学历的负责人几乎都在苏宁有了10年的工作经验。

　　4、主管苏宁财务信息总部的集团副总裁任峻说，苏宁的员工发展路径和薪酬体系非常明确，和具体岗位、工作年限和经营目标的达成直接相关，员工薪酬体系不会发生结构性的变化，并且今年将启动对员工新一轮的激励。

　　二、劣势与待解决问题

　　1、苏宁此前在家电领域采购的规模优势，决定了其采购的成本优势。但是，这也仅限于家电领域。苏宁总裁金明昨日解释，苏宁的战略是通过丰富渠道、扩大规模来降低成本，但苏宁在电子商务方面无论是涉足的时间、经验，还是百货的种类，跟其他电商比，尚未看到足够的优势。

　　2、吸引商户入驻开放平台是好事，但是其一，后端管理技术能否跟上，其二，配送物流怎么解决，其三，如何为商户导入足够的流量保证销售，这些都是关键问题。尤其是物流，物流点设置、干线体系建设、时效性等问题亟待解决。苏宁方面称，未来物流建设的资金需求约为180亿到220亿。

　　3、为了让线上和线下不打架，苏宁如何调整商品的差异化和同类商品的价差？鲁振旺认为，3C(计算机、通信和消费类电子产品)产品可以考虑线上线下同价，因为本身利润率小，对苏宁的利益损害不大。

　　4、苏宁此前通过连锁店面累计的会员数据约有一亿，3年来线上的会员数据约有2千万(数据由苏宁提供)。这些数据对研究用户习惯有益，比如什么人适合在线上或线下消费，属于价格驱动型、商品技术敏感型还是服务敏感型。但是，会员数据融合、支付融合、线上线下打通等说说容易，苏宁的技术系统能不能过关？

　　5、用新浪微博一搜索，会发现不少用户责骂苏宁快递慢，用户体验糟糕。当然，这也不仅仅是苏宁一家的问题。而上述的那名朋友说他每次去门店购物，排队结帐都要排20分钟，十分不方便。用户体验是电商的基石，苏宁在这方面显然落后。

　　6、广场、门店等扩张成本剧增。一方面，部分区域市场需要弥补盲点，同时，超级店、旗舰店将进行升级改造和结构优化，另外，在三四级市场，渠道还需下沉。不过对此总裁金明补充道，在实际运营过程中，通过超级店和环境的改造和改善，能给门店增加客流。另外，以前门店几乎每年改造花不少钱，但现在对门店改造的期限定为3到5年一次，长期来看，通过分摊，成本其实是降低的，装修材料标准化模块化也能增加延续时间和降低成本。

　　7、苏宁明年的利润增长率和速度比较令人悲观。孙为民昨日委婉提醒，整个年度的经营指标对利润增长上没有刻意的要求，这个时候不能用销售的增幅或者利润的增幅来提升信心，核心是体系、人才的成熟和基础后台的建设速度。
　　（文/新浪财经上海站 徐雯）