与许多500强企业中国区老总一样，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁唐嘉年不仅有一个中国名字，还非常喜欢学普通话。记者再次见到他，对他的中文水平进步之快感到惊讶。难怪他的属下说，“他会比你想象中更了解中国市场，所以很多事情你不要想着可以蒙他。”

　　4月7日的成都，阳光明媚，这是清明假期后第一个工作日。家住桐梓林南路的杜女士下午5点半下班后，像平常一样来到附近的家乐福超市，买了一条鱼和一些蔬菜，回家准备晚饭。在成都，很多市民和杜女士一样，在生活中早已习惯大卖场的存在。作为全球500强企业的家乐福超市，可以说是最早一批改变成都人购物习惯的外资零售企业。这家企业从1995年进入中国市场以来，目前在中国已经有219家卖场，分布在69个城市。经过18年的发展和成长，家乐福不仅为中国消费者带来了全新的大型超市购物体验，同时也在中国零售行业掀起了一阵外资卖场投资热。家乐福的管理理念和文化氛围影响力，也为中国零售市场输出了不少人才，也因此被称为中国零售业“黄埔军校”。

　　面对着全球经济发展疲软、中国零售市场风云变幻、中国西部地区市场竞争格局加剧等一系列问题，家乐福会有什么样的全球计划？对于中国市场，这个几度传言将撤出的零售企业巨头，又将怎样应对？华西都市报财富全球行记者独家专访了家乐福集团全球副总裁、中国区总裁唐嘉年。

　　零售行业
　　需要让资金快速流动

　　华西都市报：从2000年从香港撤走开始，家乐福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克、韩国、葡萄牙、瑞士和俄罗斯。去年以来，家乐福又先后退出了新加坡、马来西亚和哥伦比亚，而这些市场正是其他零售商急于去攻克的。家乐福为什么会选择离开这些地方？

　　唐嘉年：撤出一些国际市场，从家乐福的角度来讲，出发点是不一样的。家乐福是一家从事零售行业的企业，它不像一个生产型企业，需要在将产品生产出来后，快速占领一个市场。家乐福所在的是一个资金密集型和劳动密集型的行业。正因为是资金密集型，就需要让资金快速流动起来，如果一个地方的业绩不好，资金无法流通或者流通很慢，那势必会增加企业负担，从而会影响企业的发展速度。因此，对于一个资金密集型企业来说，即使是要全球化发展，也不可能将业务铺向所有的国家。另外，家乐福也是一家劳动密集型企业，全球员工已经超过36万人，如果不能创造好的效益，那么对员工来说，也是不负责任。

　　跨国经营
　　全球业务范围超过20个国家

　　华西都市报：在不少大型国际集团企业纷纷向外界扩张的背景下，家乐福逆市收缩，被外界认为是“逆全球化”策略，你是否认同这种说法？

　　唐嘉年：很多大型企业的跨国经营的国家数目往往集中在10-20家，家乐福在过去的5到10年时间内，全球化发展的程度已经非常高，曾经在全球30多个国家开展过业务。如今，我们希望将更多的精力放在主要的市场，因此才会有外界关注到的那样我们退出了一些国家和地区市场。但即便这样，目前家乐福的业务范围仍然超过了20个国家。从这个角度看，家乐福并没有“逆全球化”，而是将精力放在了潜力更大、前景更好的市场。

　　中国市场
　　即使环境不好也不放弃

　　华西都市报：从1995年正式进入中国市场以来，家乐福在中国发展了18年，您认为这18年中国市场出现了什么样的变化？

　　唐嘉年：中国零售市场目前面临着几大特点：很多技术密集型和劳动密集型企业将发展重心从东部转移到西部市场，零售企业也开始出现这样的发展诉求，他们越来越重视中西部市场，并进一步深入到当地二三线城市。此外，中国新一代年轻消费群体出现和壮大，他们主导着当前的消费话语权，对生活品质要求更高，对零售企业也提出了更高的要求。另外，越来越多的外来零售企业也开始加入竞争格局，中国零售市场上，竞争者越来越多，竞争的激烈程度也越来越明显，家乐福在中国有一个长期的发展计划，即使经济大环境不好，也不会放弃，轻易改变对中国市场的信任。做零售就是做细节，零售行业竞争就像是一场马拉松比赛，短暂的领先并不等于最终的赢家，考验的是一个企业长久的时间坚持和较大的耐力。

　　家乐福的中国生存准则

　　99％店长是中国人　
　　拿出部分利润与员工分享

　　商品战略：食品安全和价格是首位

　　华西都市报：1995年家乐福进入中国，它以灵活的管理模式和经营模式与中国本土文化迅速融合，它被誉为最本土化的外资超市。请问，在本土化的过程中，家乐福做出了哪些努力和尝试？

　　唐嘉年：在超市里销售的商品很多，商品的安全和价格是需要特别重视的环节。为了让老百姓买到更好更便宜的蔬菜水果，2007年开始，家乐福率先在中国引入农超对接的直采模式，农民种植的蔬菜水果，通过当地合作社直接进入家乐福超市进行销售。不仅大大提高了农民收入，还缩减了中间商环节，让市民买到更好更便宜的蔬菜水果。目前，中国家乐福超市里大约30%的蔬菜都实现了直采。在部分城市，农超对接的蔬菜已经占到全部蔬菜的30%-40%。家乐福计划在3年时间内，力争农超对接的商品销售额占整个蔬菜和水果总销售额的50%。

　　人才战略：99％店长都是中国人

　　华西都市报：家乐福的管理理念和文化氛围影响力，为中国零售市场输出了不少人才，并被称为中国零售业“黄埔军校”。能不能介绍一下家乐福对员工的培训计划？

　　唐嘉年：伴随家乐福在中国的快速发展，零售人才培养和储备受到高度重视。家乐福在2000年就在中国设立被誉为“黄埔军校”的培训中心，对内部员工进行岗位专业培训，并通过与全国各地专业院校建立战略合作，吸引更多零售行业优秀人才。家乐福中国培训中心为公司培养和输送了大量中高级管理人才，仅2012年，超过2100名家乐福员工获得晋升。在强大的培训资源支持下，家乐福中国2012年度培训时数多达两百二十万小时。“黄埔军校”已经培养了28期学员，培训出了450个店长。目前，家乐福在中国市场上，99％的店长都是中国人。

　　福利政策：首次推出利润分享计划

　　华西都市报：除了人才培训计划，家乐福在待遇福利上，是否有吸引人的福利政策？

　　唐嘉年：零售业的核心是团队，为了针对目前的员工培训与晋升机制，家乐福从2013年1月1日起向员工推出“利润分享计划”，该计划意在激励公司所有员工努力工作为公司创造更好的业绩，使员工关注公司利益，增强团队合作精神，带动其他员工朝着同一目标一起工作，提高员工对公司目标的使命感。如果门店的销售数据和利润都达到了预期，那么公司便会拿出一部分利润与所有员工共同分享，公司业绩完成越多，员工奖金拿得也就越多。已过试用期，截止奖金发放当月仍然在职的员工，都可以参与到“利润分享计划”中。这样一个利润分享计划，目前家乐福集团的所有国际市场中，只在法国和中国市场才有该政策，这也是家乐福为了更好发展中国市场的一个创新。

　　结构战略：经营细化，中国区新增一个大区

　　华西都市报：除了上述针对中国市场的措施之外，家乐福在公司架构上，是否会根据中国市场的变化作出调整？

　　唐嘉年：家乐福一向非常重视在中国市场的发展，随着中国国内零售环境的加剧，也因为业务发展的需要，家乐福中国区在今年3月底决定将中西区，拆分为中部大区和西部大区。其中，中部大区总部设在武汉，西部大区总部继续设在成都。调整之后，家乐福在中国的大区总部从原来的5个增加到6个。

　　保持每年在中国新开20家店的速度

　　华西都市报：在家乐福的全球化战略中，中国市场扮演着什么样的角色？

　　唐嘉年：在中国，家乐福曾几度被传言要退出这个市场。对这样的传言，我们曾作出过声明，明确表示中国是一个很重要的市场，家乐福不会撤出这个市场。在集团全球战略考虑上，中国市场绝对是与巴西和欧洲市场齐名的三大重点市场之一。

　　华西都市报：在中国市场，家乐福未来是坚持快速扩张，抢占口岸为主，还是深耕现有的门店，做大做强为主？预计未来3-5年，每一年将新开多少门店？

　　唐嘉年：中国市场潜力巨大，前景很好，家乐福在中国市场将保持每年20家店的速度进行发展。从目前看，家乐福在中国市场不管是门店质量和发展速度，都处于一个很好的状态。未来会把门店建设和开店同时进行。

　　成都门店和业绩全国第三
　　成都是家乐福眼中的“第三城”

　　华西都市报：成都是中国西部的中心城市之一，您认为家乐福中西区市场有什么样的特点，尤其是核心区域成都市场，家乐福总部是如何评价这个市场和公司团队的？

　　唐嘉年：作为西部核心城市，家乐福从1999年进入成都后就表现抢眼。目前，家乐福在四川一共有16家门店。这些门店的表现都很好，在整个家乐福（中国）业绩排名中，成都市场的门店数量和销售数据，已经排到全国第三，是家乐福眼中继上海和北京之后的“第三城”。

　　华西都市报：成都作为西部核心城市，正在吸引着越来越多的外资零售企业入驻，家乐福的竞争对手越来越多，零售企业短兵相接的情况越来越普遍。而随着竞争对手的加入，好的口岸地址也被占据得差不多了，家乐福将如何解决这个问题？

　　唐嘉年：从四川市场来看，家乐福目前大部分门店都在大成都市范围内，成都的门店除了市中心之外，还有大邑、华阳店以及资阳店。家乐福未来还将继续保持在大城市和中小城市的开店速度，保持一个平衡的发展。今年1月30日，家乐福集团在中国开设的第一家县级大卖场在安徽省蒙城县开业。这也是家乐福深入发展二三线城市的体现。随着中国城镇化进程加快，家乐福未来会加强城镇化的步伐，加大对这些市场的投资力度，并引入更多本土化的产品，适应当地市场发展的需要。
　　（华西都市报 特派记者屈咏梅 阮长安 陈甘露）