从投资超过200亿元的哈尔滨万达文化旅游城正式动工到启动青岛东方影都，万达即将斥资1400亿元落下四子，历时却还不到半年时间。9月22 日，万达集团(廊坊万达广场) 投资的青岛东方影都影视产业园区举行启动仪式，该项目总投资超过500亿元，其中文化旅游投资超过300亿元，是目前全球投资规模最大影视产业项目。

　　这是万达历经数年设计打造的第四代万达城，硬件方面，“东方影都”包括了电影电视产业园、蜡像博物馆、室内水上公园和7家度假酒店;软件方面， 集团已经和美国电影艺术与科学学院(即奥斯卡学院)签署了协议，后者将支持青岛国际电影节的举行，另外万达已经和数家影视制作公司及人才机构签署了协议， 届时园区每年将制作100多部本土电影和30多部外国影片。

　　万达模式历来以快取胜，王健林要求每个万达广场在拿地后18个月就要开业，这样的速度在地产界相当罕见，但是新一代的万达城不仅投资巨大，而且工期显然也被拉长，这对于一个非上市、融资渠道相对单一的企业而言，是否带来挑战?

　　而且半年落四子，即将投资1400亿元，再加上海外投资部分，万达的销售收入是否足以支撑这样庞大规模的投资?

　　面对这样的质疑，万达董事长王健林在接受时代周报记者采访时，似乎并不担心。他认为，和前几代万达产品一样，万达文化旅游城中的地产项目将带来 大量现金流，而且有文化旅游概念支撑的地产项目销售会更好。而且1400亿元的投资，是分10年投资的，也就是说要到2023年，平均一年才投140亿元 而已，万达丝毫没有资金压力。

　　文化产业嫁接地产项目

　　万达东方影都项目位于青岛市区西部的黄岛区，影都项目占地376万平方米、总建筑面积540万平方米，包括影视产业园、电影博物馆、影视名人蜡 像馆、影视会展中心、汽车极限秀、万达文化旅游城、度假酒店群、游艇俱乐部、滨海酒吧街、国际医院等多个项目。是世界唯一具有影视拍摄、影视制作、影视会 展、影视旅游综合功能的特大型影视产业园区。项目计划2016年6月项目一期开业，2017年6月影视产业项目全部建成开业。

　　“万达东方影城已经策划四年多了，文化产业占GDP的比重中国才占2%左右，美国已经超过1/4了，”王健林这样告诉时代周报记者。涉足文化产 业算是万达无心插柳的一个成果：作为购物中心的配套设施，万达先后与时代华纳和广电集团谈合作，但都不顺利，最后只好选择自己来做院线，没想到万达院线成 立当年便实现盈利，以后每年增速超30%。

　　自2005年开始，万达集团以建设万达影院为开端，开始大规模投资文化产业;2012年5月，万达集团以总交易金额26亿美元并购全球排名第二的美国AMC影院公司，仅仅一年时间，AMC就扭亏为盈。

　　当“一座万达广场，一个城市中心”的口号在全国叫响后，第四代的万达城，就是将文化产业和地产项目结合的新一代产品，已经悄然面世。

　　2013年4月，由万达集团投资超200亿元打造的哈尔滨万达文化旅游城正式动工;2013年5月，万达斥资300亿元在合肥滨湖新区打造万达文化旅游城;2013年6月，总投资近400亿元的南昌万达文化旅游城开工奠基。

　　这些项目中，最早完工的是南昌万达城，南昌万达城总建筑面积480万平方米、预计2015年底开业，规划包括文化、旅游、商业、酒店、滨湖酒吧街五大内容。

　　王健林表示，每个万达城都是根据当地特色精心设计出来的，比方说哈尔滨万达城主要是冰雪项目;南昌主要是海洋馆和一些海洋的互动娱乐项目;合肥万达城以水为主题，而青岛的以影视项目为主。“不能批量复制，也不可能被模仿。”

　　但是万达城不是万达广场，半年内仅仅4个万达城投资就要高达1400亿元，再加上海外投资部分，万达的销售收入是否足以支撑这样庞大规模的投资?

　　对此，王健林表示，这是总投资，而不是当年投资，“比如南昌万达城，所有项目建完再消化出去，我们预计是10年，也就是说要到2023年，平均一年才投40亿元而已，哈尔滨的项目我们计划是8年经营期”。

　　王健林进一步表示，即使只有40亿元的当年投资，万达本身也只出资40%左右，其他资金通过银行和预售等部分解决。

　　“再举个例子，我们10亿英镑投资英国的酒店和游艇，自己也只支付了一小部分，因为项目好，汇丰等好几家银行抢着做，这样我们的融资成本也会降低。”

　　另有业内人士告诉时代周报记者，尽管投资巨大，但是万达的拿地成本并不高，因为万达广场或是万达城的建设，对于当地经济、就业、税收、城市形象都有明显的拉动作用，因此万达有较大的议价权。

　　事实也的确如此，以南昌万达城为例，南昌万达城不仅是江西省30年来投资最大的单个项目，还占了2013年南昌100个重大项目总投资额的18.8%，南昌万达城开业后，将直接创造3万个就业岗位，预计年纳税超过5亿元。

　　开始第四代产品的尝试

　　34岁的王健林初入商海，因得不到计划指标和土地的情况下，王健林把当时没人愿意做的棚户区旧城改造项目作为万达的首块试金石。对市场的敏锐洞察和敢于冒险的性格，让王健林尝到创业甜头，旧城改造项目让他赚了1000多万元。

　　到了上世纪90年代初期，万达年房屋销售量已经占大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出，之后万达挥师南下，磕磕碰碰中 成为全国性的住宅开发商，后来转型做商业地产。多年前曾在万达工作过的黄林(化名)还记忆犹新，当年万达的第一代产品，还是产权销售型物业，因此招商管理 工作十分艰难，“很多人都不理解，住宅做得好好的为什么非要转型，营运部团队的人换了一拨又一拨”。

　　事实上，从2001年到2004年，万达不断试错，曾做过222回被告，用王健林的话来说，就是天天跟法院打交道。

　　从单店模式到业态更加丰富的组合店模式，都不能保证现金流的平衡，“当时跟自己说，以5年为限，就坚持到2005年，如果还是不行就撤吧，”王健林回忆。

　　那时的王健林，一面要应付层出不穷的官司，承受被央视点名批评的压力，一面和美国排名前几位的商业建设开发商们见面学习，重新设计万达的产品， 因此万达又开发出第三代产品，也就是城市综合体，万达第三代模式简单概括就是“以售养租，资金平衡，快速复制”。也就是通过住宅，公寓、写字楼、商业外街 等可售物业的回笼资金，最后持有高档酒店和购物中心运营。

　　由于万达有着院线、零售百货、酒店等产业，以及良好的商家脉络，通常万达广场在起步阶段就能迅速填满商场。良好的商业配套加速了万达住宅、公寓 的销售，回笼的资金又反哺商场租金以及下一个投资项目。这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强，凭借这一模式和 万达强大的执行力，快速在国内复制并取得了极大成功。

　　在此基础上万达形成了一套土地资源与客户资源结合的“订单模式”，即招商前置，在解决开业压力的同时将招商成效转变为产业链上游竞争的优势。

　　当住宅限购，各大开发商都开始涉足商业地产时，中国商业地产“教父”也开始尝试转型，一方面在万达的商业项目中，减少零售业态特别是服饰业态，进而逐步提高体验业态占比，另一方面万达开始了第四代产品的尝试。

　　新一代万达城的成败言之尚早，但是用王健林的话说：我们哈尔滨和南昌万达城的销售数量和速度惊人。
　　（时代周报 赵卓）