苏宁执着于中国零售行业23年，历经供不应求的短缺经济时期，供大于求的充分竞争阶段，以及参与全球竞争、互联网技术竞争时代。苏宁从个人创业的公司起步，发展成了在海内外拥有1600多家连锁店，线上线下年销售2300亿的现代零售企业集团。

　　在两个月前，我们在水立方第一次以产品发布会的方式，发布了开放平台3.0模式，即“苏宁云台”，这标志着苏宁真正实现了向互联网零售企业的转型，我相信这也必将成为中国实体零售企业迈向互联网零售的里程碑事件。

　　事实上，早在2008年，我们就明确提出了中国零售业必须要转型，苏宁必须要转型。到2011年，为顺应互联网技术的发展潮流，以及消费者需求的演变，我们更是明确地提出了“科技转型，智慧服务”的新十年发展战略。过去5年，我们一直在积极探索传统零售企业转型互联网零售企业的方法和路径，虽然其中也遇到了一些困难，但我们始终坚持、从未放弃。

　　现在我们的实施路径已经完全展现出来了，那就是系统推进“一体两翼”的“互联网路线图”。“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。综合起来看，就是要把我们线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济的理念，最大限度的向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。

　　20多年来，面对行业和市场的变化，苏宁不断创新转型，我们领悟了一个真谛：无论外部环境如何变化，只有始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设，掌握时代的前沿技术，才能最终赢得消费者、赢得市场，这是永恒不变的。但每个企业都是时代的企业，所以必须要积极贴近时代的变化，与时俱进。变是永恒的，不变是相对的，企业自身的变与不变，最终还是取决于对行业本质的和企业能力的认识。

　　中国零售的三次变革

　　零售业有几千年的历史，无论是原始的杂货铺、单体的百货店，还是连锁店、电子商务，以及即将到来的O2O互联网零售模式，零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。这里有三个要素是始终存在的：那就是物流、资金流和信息流。零售的演变都是围绕这三个要素的变化进行的，最终要实现的是将这三流的高效结合，也就是我们说的三流合一。

　　在短缺经济时代，由于生产落后、供给不足，零售业缺乏变革的内外动因。工业革命带来了人类生产方式的突变，供给丰富推动了流通现代化。连锁经营用工业化的方式重组物流、信息流和资金流，通过标准化、流程化实现规模化复制，以规模经济带来价格优势，以价格优势拉动消费形成更大的规模，从而降低成本，提高效率。

　　上世纪九十年代末，以苏宁为代表的一批商业连锁企业蓬勃发展，连锁经营成为我国商业发展的第一次转型变革的浪潮。苏宁在这一时期开始企业的二次创业，舍弃代理分销业务，专注连锁零售经营。在转型的发展过程中，始终把握零售的本质和连锁的核心，在循序开展全国市场连锁渠道布局的同时，坚持信息流建设带动组织流程优化，坚持物流发展带动供应链效率提升，坚持服务完善带动客户体验升级，通过这样的后台优先的发展战略，实现了苏宁连锁事业的成功发展。

　　电子商务是中国零售业的第二次变革浪潮。随着PC的普及、基础网络设施的改善和网购信用体系的初步建设，互联网技术的应用进入零售领域，信息电子化、货币电子化，部分商品也电子化了，消费者全程参与企业的销售流程、同步在线服务过程。消费者和商家在同一个平台上直接互动，消除了供求之间的信息不对称。消费者的话语权和购物的便利性显著提高，商家掌握消费者行为的能力越来越强，精准营销、数据营销等个性化、长尾经营的模式不断出现，零售业创新有了新的工具和平台。

　　比如买个彩电，视觉效果如何？买个服装质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。B2C独立电商从目前来看几乎没有盈利的企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。

　　究其原因是早期发展起的电商企业大都是通过互联网技术切入的，但电商的本质还是商务，在没有建立起零售业的核心竞争力，缺少遍布全国的物流能力、商品供应链的经营能力、企业信息化的管理能力，即使通过互联网建立起了销售前台，也不能形成有效的规模零售，企业的成本优势和对消费者的服务优势，缺乏长期可持续的盈利模式予以固化。

　　从根本上说，传统电商模式很难实现物流、资金流与信息流的充分整合，所以，传统电子商务的经营模式还必须要切合实务、切合物流，进行变革和转型。

　　为此，我们一直在思考苏宁的转型路径。2007年，全球逐渐步入移动互联网时代，截至2013年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。移动互联网给我们带来的绝不仅仅是网购趋势的加强，这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，并将推动形成现代零售业变革转型的第三次浪潮，也就是我们说的互联网技术支撑下的O2O模式。

　　将线上的便利性与线下的体验功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的优化，形成可持续发展的商业模式，这就是苏宁要追求的互联网零售模式。相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，互联网零售模式将会是未来相当长的时间里零售业转型变革的方向，我们将坚定的沿着这条路径前行。

　　苏宁云商模式的实践

　　苏宁正在实践的云商模式，就是对互联网零售的具体诠释，“电商+店商+零售服务商”就是苏宁云商，这一新型商业模式包涵了几重含义：

　　一是要建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先我们要坚持的是继续发展实体门店，作为互联网时代O2O融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，又比如利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代，等等。

　　6月份我们推出了双线同价，逐步得到了消费者和供应商的认可和支持，从而打破了阻碍了O2O融合的最后一个壁垒。布局决定格局、格局决定结局。相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼和熊掌皆能得兼”的好处，这就是不可阻挡的消费趋势，是零售业者需要把握的时代机遇。

　　在O2O时代，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商发展的路径看，前十大电商，有九大是来自于传统零售企业，与此同时传统电商也开始向线下布局，这说明O2O发展的大势是大家都有目共睹的。所以中国的传统零售企业都要更加积极的拥抱互联网，加速自身的转型变革。

　　二是要回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。我们所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、售后服务、社交进行本地化的支撑；利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，有利于形成可持续的盈利模式。进入了O2O的时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间点石成金。

　　三是建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力是很难满足消费者的需要的，线下资源优势也不能最大化的发挥效用。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。

　　在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。从“苏宁云台”发布之时起，将对全社会开放，真正变成全社会共享的资源。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

　　而从商业模式上看，零售业的盈利模式也将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务，物流供应链服务，商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。从零售业本质的角度来看，这种商业模式是一种可持续的发展的模式。相比传统电商一味主打广告服务，刺激商户竞相广告引流，我们这种服务对提高整个流通领域的效率来说有着更大的促进作用。我想，这不仅是苏宁所需要的，也将会成为零售业的发展趋势。

　　零售转型的三道坎

　　20多年来苏宁进行了多次转型，每一次转型过程中我们都在不断的适应市场、拥抱竞争，也是我们掌握新技术、打造新模式、建立新平台、塑造新团队的过程。面对转型，我们有一些管理上的心得和大家一起分享。

　　一是转型经营要把握行业的本质。零售业从本质上讲是从事商品流通服务，转型方向要从提高流通效率、满足顾客个性需求着手。在转型过程中，技术归根结底是个工具，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务态度，而在互联网上企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。互联网本质上是一种工具，当我们掌握了这个工具，在运用过程中还是要回归零售的本质，即整合物流、信息流和资金流，高效地实现三流合一。

　　二是转型需要坚守企业家的创业精神。转型时期，企业要肯定已取得的成绩，但不能留恋过去的成功；要正视现实的问题，不能屈服于未来的挑战。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更加需要我们要能够坚持坚守企业家的创业精神。

　　三是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工的血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网零售的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。苏宁要做互联网企业，就必须积极吸纳和学习互联网优秀的文化元素，同时传承苏宁优秀的文化内核，互相融合，形成苏宁新的互联网企业文化体系。为此，我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。其中一条主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力和小团队协同能力，以及自主管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理、自我驱动意识，发挥每个人的创造力，提升工作效率。

  　　新一轮的中国改革开放大幕正在开启，而互联网经济所带来的第三次浪潮的机遇也在向我们涌来，我们要积极行动起来，拥抱互联网，把握商业本质，我相信中国零售业新的春天即将到来。
 　　 （文/张近东(苏宁云商集团股份有限公司董事长））