互联网时代的执行不再是标准化的复制，而是要按照“三效法则”来创新执行。

　　在连锁时代，苏宁的快速扩张得益于制度的标准化，大家工作有章可循。互联网零售时代我们用什么来指导员工自主创新、自主管理，我们如何去选择主攻项目、创新执行，是一个新的考验。

　　今天我想提出一个围绕“效果、效益、效率”的“三效法则”，即“用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”。

　　一是用户体验讲效果。

　　我们过去讲“营销为纲”，现在还要加一句“体验为王”。2013年我们做了很多创新业务，但是却没有给用户带来很好的体验，所以虽然我们很努力，但用户却并不买账。今年，我们不能再拍脑袋决策，眼里只是盯着一时的轰动效应和促销效果，而忽略用户的体验。

　　用户体验是一种意识，集团各个体系都要贯彻这种意识：商品经营体系要进一步丰富SKU的种类、完善品类结构、出样展示和库存部署；线下平台要研究更合理、更人性化的布局、动线、购物流程和服务标准；线上平台的页面设计、搜索推荐、商品信息、支付结算、在线服务要进一步优化简化；市场体系要突破传统的传播形式和渠道，市场推广要满足不同阶层、不同年龄顾客的差异化需求，形成符合互联网时代特征的营销推广体系；服务体系要进一步梳理服务规范和操作流程，提升发货及时率、妥投率、服务满意度等核心指标。我们所有的工作都应以提升用户体验为前提，任何损害体验的行为都必须一票否决，因为失去用户我们就将失去一切。

　　二是经营创新要讲效益，量化考核目标。

　　转型的目的是发展，是增效，转型的好坏最终都将靠业绩来证明。

　　我们要深刻理解战略背后的意义，执行不是为了应付和交差，不以创造价值为目的的执行，都是没有意义的。但是，追求效益应根据发展阶段与业务特点来确定效益的具体指标，效益既包括利润，也包括用户规模、销售规模等；同时，追究效益也不能急功近利，要遵循零售服务的本质，打造坚实的发展基础，从而实现稳定持续增长。

　　三是制度优化要讲效率。

　　对于企业来说，不存在什么完美的制度，企业的转型也是内部管理制度不断升级变革的过程。而衡量制度变革优化的一个重要原则就是提高效率，不仅包括时间效率，而且也包括资源利用效率。互联网时代，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。效率不是跟我们的过去比、跟自己比，而是跟用户的要求比，跟对手的速度比。今年是集团的执行年，执行必须要讲效率，必须按预期推进，甚至超预期推进，才能抢占市场先机。所以，我们必须基于新的零售模式，以提升运转效率为目标，探索并固化新的制度流程，建立新的开放型管理体系。

　　围绕“效果、效益、效率”的“三效法则”给我们提供了一把尺子，用来度量和把握如何选择重点项目，如何去执行，如何去创新。效果第一、效益为本、效率至上。只讲效果，不讲效率，那就会延误战机；只讲效率，不讲效果，那就会仓促上阵；而两者最终的结果都要体现在效益提升上，不讲效益的执行，注定是不可持续的。这就是我们苏宁的互联网思维，在深入理解互联网精髓，并结合零售本质的基础上提炼出来适合苏宁自身发展的“三效法则”，全体苏宁人都要将其作为创新的基本法，从而确保执行显效。

　　今年，我们一定要把用户体验作为执行的导向，并要求把目标聚焦化、具象化，具体到核心产品上，以“产品决定目标、项目决定组织”的理念，打造苏宁互联网化的执行力，以产品推进带动目标的实现。最终我们要建立起战略性指标、战略性项目。至于项目如何选择，我们要根据“三效法则”的尺子，从纵向的行业，横向的地区来选择。

　　转型互联网，也不能迷失自我，不是一味跟随模仿互联网表面和形式上的东西，否则就是邯郸学步，既理解不透互联网的精髓，也丢掉了自己的特点和优势。所以在企业经营和管理上，我们必须永远坚持自己的根本立足点和特色。在经营上，互联网带给我们的想象空间很大，但做什么、不做什么、怎么做，必须回归零售的本质。在管理上，企业长期持续发展永远依赖于严谨的管理和健康的文化。新技术应用、用户思维、产品迭代创新等是我们要学习的，但不合适的东西我们也必须摒弃，不能一味地神化和盲从，我们要看到互联网文化的本质。
　　（第一财经日报 本文根据苏宁董事长张近东在苏宁春季部署会上的讲话稿摘录整理）

　　相关报道：苏宁云商董事长张近东：苏宁回归“狼性”文化

　　苏宁并没有止步于“3个月内并购两个互联网公司”。近日，苏宁云商董事长张近东在内部讲话中，要求苏宁各大区和子公司将互联网精髓和零售本质有机结合，将“效果、效益、效率”的“三效法则”作为互联网思维的核心。

　　要“创新”不要“复制”

　　张近东提出，互联网时代的执行不再是标准化的复制，而是创新执行，就是要将互联网精髓和零售本质有机结合，形成适合苏宁的互联网思维和执行方法，即以“用户体验讲效果、经营创新讲效益、制度优化讲效率”的“三效法则”作为苏宁互联网思维的核心。

　　张近东强调，“我们所有的工作都应以提升用户体验为前提，任何损害体验的行为都必须一票否决，因为失去用户我们就将失去一切”。他认为，零售企业要回归零售服务的本质，在传统“营销为纲”的基础上，加上“体验为王”。

　　“转型的目的是发展、是增效，转型的好坏最终都将靠业绩来证明。”张近东指出，追求效益应根据发展阶段与业务特点来确定效益的具体指标，效益既包括利润，也包括用户规模、销售规模等；同时，追求效益也不能急功近利，要遵循零售服务的本质，打造坚实的发展基础，从而实现稳定持续增长。

　　对于企业来说，不存在什么完美的制度，企业的转型也是内部管理制度不断升级变革的过程。衡量制度变革优化的一个重要原则就是提高效率，这不仅包括时间效率，而且也包括资源利用效率。互联网时代，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。执行必须要讲效率，基于新的零售模式，以提升运转效率为目标，探索并固化新的制度流程，建立新的开放型管理体系。

　　回归“狼性”文化

　　“在互联网时代，不是对手的成了对手，不是同行的成了同行。面对新老对手的挑战，苏宁要回归‘狼性’文化。”张近东解释，这里所说的“狼性”，不是狭义的野蛮霸道，而是一种积极进取、不畏挑战、敢于竞争的心态。在互联网时代，我们不能妄自尊大、闭门发展，要打开眼界，去研究所有的对手和同行，有针对性地制定竞争策略。我们要有敢于亮剑的气魄，企业竞争最后拼的往往不是资源而是毅力和文化。

　　张近东表示，今年苏宁一定要把目标聚焦化、具象化，具体到核心产品上。张近东甚至要求将具体产品的目标列出清单。比如，哪些品类重点是提升规模，哪些品类是重点在利润，线上占比、自主产品占比必须取得结构性突破，互联网门店、金融产品、移动转售产品等必须领先，然后规定好哪些项目是集团必须牵头抓的。 

　　细化竞争对手

　　为了保证公司战略目标更明确，张近东还要求聚焦行业、对标平台。无论是电器、母婴用品、还是超市，都要找到行业的领先者和竞争对手，寻找差距，从而确定每一个品类的渠道经营策略、品牌合作策略、品类经营策略，指导部署大区的地区攻略。

　　就大区和子公司层面，要立足自身的线下平台、共享集团的线上平台，明确辖区内的线下、线上竞争对手。针对一级市场、二级市场和三四级市场，不同的对手，有针对性地制订攻略目标，联动资源实施地区市场的竞争策略。今年的地区攻略，一方面要突破全国超大规模城市的线上经营格局；另一方面要突破三四级市场O2O的融合，由两头带中间，建立苏宁在全国的行业领先地位。
　　（北京商报 记者 吴文治）