2月17日上午10点整，北京CBD万达写字楼25层会议室。听到门外传来一个熟悉嗓音，万达一位高管抬起手腕，看了看表，“董事长总是很准时。”话音刚落，王健林走了进来，他刚刚结束和随行人员的工作交谈。与其他万达员工一样，他身着整洁的深色西装，配以浅色领带，尽管面带微笑，脚步轻捷，却依然像随身携带威严气场。每个人都站了起来，握住他伸过来的手。

　　2013年，这位据说“最烦别人称他首富”的万达掌门人忙碌而高调。当他在青岛东方影都开出奥斯卡级别的PARTY时，长白山项目已迎来8万游客，武汉的电影秀和西双版纳的度假区也即将开场。万达广场这一年扩张至85座，已经四城布局的万达城则显示，在生意上，王健林已经挖掘出一条宽阔的护城河。

　　十四年前，万达从住宅领域跃入商业地产，王健林说，那是为了追求长远发展。而现在，他说，地产业不是万岁行业，商业地产和住宅地产一样，都做不长远。为了现金流安全，万达结合地产做文化旅游。2014年是万达文化产业元年，他们决意把文化和旅游、科技相结合。“我实心实意想把文化旅游做上去”，“我不做了还要交给下一代人去发展。”

　　王健林语速稍快，手势频繁，如同眼前平摊着他的商业与文化帝国地图，他在上面随意拈取讲解，企图用经验和实战告诉你，如何把文化旅游业做成摇钱树，并且让别人学不来。在过去一段时间，万达收购了美国AMC院线、英国圣汐游艇和湖北、北京两家旅行社等公司，他并不吝于讲述自己的收购逻辑——AMC为东方影都助力，游艇公司是难得的知名品牌收购机遇，旅行社则直接为项目带来客源——大多收购都有助于万达城的全速推进。

　　在这个过程中，新的发现是，旅游产业还没有完全闭环，万达需要联合航空公司、旅行社、度假区以打造文化旅游产业链。“万达迟早会做航空公司。”王健林说。

　　作为“消费之王”，对于正在重构消费行为的互联网浪潮，王健林也有自己的应对态度，认为与其对它心生恐惧，不如为我所用。他相信电商发展态势会在未来2至3年减缓，并力图调整去年唯一业绩指标完成不理想的万达百货板块，倡导走定制化和自有品牌路线，同时推出万达电商，又研发创新产品万达茂，把其中的零售业态降到10%以下，而把文化旅游元素提到核心位置。

　　耳顺之年的王健林依然精力充沛，显现出极强的知识自我更新能力。自称“工作狂”的他每天利用零碎时间看书、上网，主要靠参加多次公司创意、设计会议获取知识，“我是很愿意交流的人，这是我的学习渠道。”他说。

　　面对此前盛行的阿里巴巴内部腐败丑闻，万达也越发警惕于大公司病的防范。在审计、制度设计、招商品牌等方面，万达均设置了反腐高压线，尽管深知无法杜绝此现象，王健林依然乐观，他认为与其他企业相比，万达在制度层面已经尽力做到最好。

　　在乐居近一个半小时的专访中，王健林讲述了他的生意逻辑，应战互联网的冲击，并且坦率谈及了企业反腐之道。 “我们内部成立审计部门，很权威，是唯一一个直接归我分管的。”他说。

　　新浪乐居：我们认为，过去一年，万达在商业模式、业务上建立了护城河，把自己与竞争对手区别开来，比如拥有知识产权的万达城。您同意这种说法吗?万达转做文化旅游产业是万达广场的发展遇到了瓶颈么?

　　王健林：我理解的护城河是建立唯一优势的商业模式，这是企业经营的最高境界，能杜绝模仿者，它的目标还是获取高额利润，因为独特就有定价权。万达城是我们想打造的独特商业模式。

　　因为局部地区同质化现象，目前万达广场竞争者在出现，但是，我们还感觉不到实质性的竞争压力。现在它每年依然在提速、扩张，从每年十几个到现在每年20多个个到明年26个，竣工面积从200万平米到明年目标600万平米。

　　不过我认为，在发展方面，商业地产和住宅地产都有时间限制，都会随城市化的完成发展到顶。美国城市化率95%以上，但中国估计到75%就是峰值。因为中国平原少，山地居民多，这些人不可能完全城市化。所以我预估万达广场再过20年就发展到峰值，那时一年可能只发展200万平米，店数还要减少。如果我的追求少一点，完全可以不去做文化旅游、科技，就做500个万达广场收摊，累计1亿面积，也可以维持公司稳定性，但万达想发展，我不做了还要交给下一代人去发展。

　　我希望在商业地产这样的周期性行业外，选择一个无周期性的、安全长远的行业，那就是消费、文化、旅游。认识到这个是07年、08年全球金融危机到中国，我们在各种销售收入上降低了考核目标，结果发现没有任何变化。后来知道消费受经济周期影响，还需要1到2年的传导周期。

　　现在做文化旅游板块，如果拿现金流买地，回报周期长，风险很大。我们想投入100亿现金，有70亿来自房地产，其他钱来自银行贷款，且越少越好。所以做文化旅游一定要绑定地产，也因为有文化旅游的概念，我们拿地更便宜，更好卖，现金流比商业地产更多。但不是说我就编一个文化旅游的故事来搞房地产，我是为了文化旅游的安全性搞房地产，地产是我行家里手，我实心实意想把文化旅游做上去。其实全世界搞旅游的跟房地产结合是极少的，未来万达会减少地产比重到50%以下，毕竟地产也不是万岁行业，是周期性阶段行业。

　　新浪乐居：转向这一新领域，你甩开对手的底气在哪?

　　王健林：我们定了几个基本思路。一是传统文化旅游的路子。前几年就是这样，像长白山项目，还是选资源好的地区，比别家多开几个酒店，新建商业街，它没有跳出传统文化旅游的本质。

　　2014年是万达文化产业元年。现在武汉电影乐园和汉秀两个项目完全跳出了传统，把文化旅游跟科技结合，科技含量和知识产权就是护城河。

　　万达有特种设备研究所和制造厂家。现在一个汉秀里就有二三十个专利。比如水下设备，我们是全世界第二家掌握专利的公司。美国有家公司可以做水下密闭系统，它1500万美元卖给澳门项目，我们去买要价到4500万美元，逼的我自己研发，花了一年多，最后总成本才1000万美元。

　　二是大投入，大产出。武汉两个项目60亿投资，年收入肯定过10亿，至少有50%到70%净利润。同行很多人不敢做，因为电影娱乐科技和秀是世界高端，很复杂，一般人整不了。当然我能做也是因为之前做过大产业项目，特别是长白山，政府觉得不错，就愿意给地。明年西双版纳，南昌万达城开业，我相信万达会形成一股旋风，到时候各地政府趋之若鹜。它不可能像万达广场建那么多，但在国内建10个、8个是可能的。

　　三是多要素的组合拳，核心是人才问题，它需要企业老板宁可5年不赚钱，慢慢磨。我们做了4，5年，才刚有人才团队的雏形，主要靠挖人。主题公园就挖迪斯尼，我们副总裁是迪斯尼的副总裁。做电影娱乐科技，我们去美国看雏形，重金请人过来，做成几个以后自己也学会了。

　　万达的文化产业模式，都是打造唯一性的尝试。长白山去年第一个雪季8万人次，比亚布力多60%，今年估计超过15万人。武汉项目我给他们下的指标是开业半年票必须卖完，要造成供不应求局面。

　　我们做文化旅游，外面有很多评价，万达有个特点是少说多做，一般做成了才说。我出来一个园子，每年就几十亿收入。这也是为中国服务业从观光到度假的转型做创新，让人到一个地方就沉下来，没有3天玩你走不了。

　　新浪乐居：万达城的关键手艺活有两个途径获得，一是你们自己研发，一是靠并购获得。看起来过去的并购都是为了运用到万达城的大平台上，从AMC到最近两家旅行社的并购，你的每一单背后都对应什么意图?

　　王健林：AMC并购时我们还没想到要贡献于万达城，那时没有安全看清它的附加值，只是想把院线规模扩大。收购时70%的市场声音质疑我。现在我投资了7亿多，用1年零4个月拿回4亿现金，股票值15亿。拿现金去还债，负债率降低，评级更好，股价更高，再增发股票。这样一循环AMC就变得良性了。现在我们还了5亿多，还剩13亿多负债。

　　AMC的并购为青岛东方影都打了基础，它是万达唯一一个前期策划花5年才启动的项目，起初还是在大连设计的。这5年策划看明白很多东西。当时东方影都设计请的是广电院，现在的产业园区设计等核心设备都是全世界联盟的。我到美国看他们的动漫机房，就像咱们的通讯公司，几千平米，机子连在一起。关于设备，我们和世界最牛公司合作，一年多谈判，选了英国松林公司。如果前几年开工，哪有现在这么成熟。

　　新浪乐居：并购圣汐游艇对万达有什么帮助?

　　王健林：游艇并购产生的附加值不大，目前还没看到边际效应。当时我们在大连，青岛，三亚规划了游艇俱乐部，建三个游艇码头的钱就是买公司的钱，觉得与其花那么多钱买艇不如直接买公司算了，公司也不亏损，且它是全球知名品牌，以后想买还不一定有机会。

　　我们不是买什么都有机会的。比如奢侈品牌。像德国伊丝卡塔女装品牌，它破产来拍卖，我们想买，投了1亿欧元，人家还不卖给我们，卖6000万欧元给当地一个公司，他们担心卖给中国公司奢侈品牌意义会流失。

　　2008年左右PRADA拍卖，我现在都很后悔跟他们谈判的短视。他们要价20亿美金，我们出22亿美金，他们也在跟其他人谈，我们咬了很长时间，到2009年底，世界经济转机，他们到香港上市收了200多亿港币，老板还自己保留控股权。我们没买成。

　　新浪乐居：收购两家旅行社又是作何考虑呢?

　　王健林：并购旅行社是为了产业发展。这是长白山项目以后才认识到的。我们发现对客源很重要的是渠道，就是旅行社。第一年夏季长白山经营不好，我们找原因，签了5家旅行社，第二个夏季就一房难求，这就是渠道效应。旅行社是2%—3%的微利，我们并购旅行社的目标根本不是为了它盈利，当然也不能亏损，我只考核它为景点带来多少人流量。

　　并购中发现，旅游产业还没有完全闭环，还缺航空公司。所以万达迟早会做航空公司，要么自己做，要么跟别人合作，要么就并购。航空公司也是低利润，从旅游环节上说，航空公司、旅行社、度假区这三者是相关联的。如果联合起来，再加上一些知识产权工程的上游单位，我们就形成产业链了。

　　航空公司都视线短浅。开北京、上海去长白山的航班，他们一开始都不去，现在火到根本买不到票。我相信等到其他项目火到一房难求，航空公司会抢着来的。

　　新浪乐居：你们自建了万达院线，百货等商业小伙伴，当时你说是逼上梁山，现在他们都在你的业务上扮演了独特作用。但眼下传统消费行为正被互联网重构，如果说传统竞争对手无法赶超万达的话，那么，电商互联网却有可能逆袭。您对此有没有一些警觉?

　　王健林：互联网冲击的不是整个消费行业，只是冲击直接买卖行为的百货等。互联网要是把所有实体都干掉，国家就麻烦了，就业就成大难题了。体验式消费可以应对互联网。

　　当然我们也在想办法。首先，为了避免同业竞争，我们会减少万达百货的经营面积，甚至做1.5万平方米的，减少租金。第二，我跟马云对赌前，万达广场就启动了业态调整。会增加体验内容，过去要求体验式占到50%，现在目标是到2015年底达到60%以上。

　　依我判断，电商一定会在2到3年内出现瓶颈，电商发展态势会减缓。因为刚出来新鲜，当所有能上网卖的都上网，它的速度相对会下降。随经济发展，人们一定会追求消费体验，中国的娱乐业态也会升级。

　　现在万达在开发新产品万达茂，会在万达城外单独拿出来做，等摘牌后我们会正式公布。它的辐射半径更大，北京要有3个，但像无锡，苏州，东莞这种地级市就承受不了。开发万达茂是为了创新，它包含科技，娱乐，核心要素是文化旅游，纯零售业态可能只占10%。

　　新浪乐居：对于互联网，你就没有哪怕一刻心存恐惧?

　　王健林：从来没有，我觉得它能为我所用，我们也在搞电商。

　　新浪乐居：但对普通人来说，万达电商是个什么样子，大家并没有画面感。

　　王健林：因为它还没开始做，只在试行。今年万达电商会推到一半以上的万达广场。我不认为电商可以摧毁一切，只是对传统的没落的百货方式有影响。

　　新浪乐居：听说2013年，万达百货这一块是唯一业绩指标完成不好的。这是一个迹象么?

　　王健林：我已经在百货内部说，如果你们不改革，可能还是要死。业绩没完成是因为传统百货模式，他们走二房东模式，但这是核心次要原因。

　　核心原因是开店太快。开30几个店，盈利店太少，亏损店太多。我们目标是到2016年万达百货实现整体盈利，那时候盈利店和亏损店基本接近，就整体盈利了。百货业基本规律就是三年亏损，再盈利。

　　传统模式上万达百货今后两年没问题，但继续下去肯定不行。我参观过韩国、日本百货，他们几乎没有受网络冲击。都是买手制，自己采购再卖，过半商品是自有品牌。所以我们也要走定制和自有模式。百货有自有品牌，需要创新，风险相对大，二房东模式是零风险，卖不掉自己拿走。但是越简单竞争能力就越弱，只有越复杂，科技含量越高，竞争力才强。

　　新浪乐居：您已经近60岁了，何以能够保持在2013年令人印象极其深刻的知识自我更新的能力?你如何确保自己持续从外界获得营养?

　　王健林：学习能力主要看自己主动性，时间像海绵，挤挤总是有的。我利用零散时间看书、上网，可以早上、晚上、中午不午睡看。更多是来自于跟内部人、外部企业家、学者交流，我是很愿意交流的人，这会获得很多知识。

　　公司财务、价格会议我从来不参加，但几乎所有创意和设计会议我都参加。像做电商的大会议我参加至少10次以上，最后还是我拍板，做大会员，大数据。互联网就是参与人多，才可能找到盈利模式。微信不挣钱，但人多，就可以派生很多产品。马云跟我说阿里巴巴的商户只有1%多一点儿挣钱，但是1000多万商铺在那，广告就来了，以后它的数据就值钱了。

　　再比如汉秀，我至少参与30次会议。像电影娱乐科技，设备研发都是一起讨论，这就是学习过程。主题公园我原来不懂，找人来搞产品汇报，参加了20次会议你就万金油了。

　　一些成本、数据研发讨论会，我参加了事就好办了。比如设计师一个创意能不能落地，先交给科技所等研究，再汇报给我说可以做，一个要2亿美金，我一想，一个园子里整十个，这个项目不就死了么，成本一下上去了。这个创意可以用，但得简化，再改，再汇报说3000万美元能支持，就OK，不一定要那么完美。

　　新浪乐居：前段时间，阿里巴巴曝光了很多内部腐败问题，万达今年追逐营收2000多亿，也会遇到公司官僚化、腐败等问题，你们会变成大公司病更知名的受害者吗?

　　王健林：大公司病是我一直比较警惕的，但如何有效治理，还在摸索当中。我相信万达的腐败比外面好的多。我们内部成立审计部门，很权威，是唯一一个直接归我分管的，像审计和纪委结合体，查内部腐败，里面是各系统出来的专业人士，忠诚度高的老臣居多，工资也高。

　　有个例子，去年漳州的总经理，副总经理和销售经理三人勾结加价。有一栋楼订的人较多，他们编了业主假信息，输入系统，我们在系统上看这楼确实卖完了。然后销售经理故意跟买房人说房子卖完，谁买了两套，能够做工作，让他让给你一套，但你得给3万或5万块钱。之后他们再在系统上改业主名字。这样捞了200多万元。审计部下去，直接访谈客户，查了出来。这三个人受刑事处分，犯了非国家公务员受贿罪，我们也争取财产收回。

　　防范大公司病，我还特别重视制度设计，没有一个公司能像万达这样重视。每个会议我都亲力亲为，我们制度每两年修订，修订一次就要花3个月。制度方面我特别强调操作性。另外，我们定制度的原则是不信任任何人，不给你犯错的机会。所以内部制度集权比较严重，但我清楚这样也不可能把腐败都杜绝掉。一旦查处会特别严厉，我们每年都有追究刑事责任和开除的。

　　新浪乐居：万达最容易滋生腐败的是哪些部门?具体怎么遏制它?

　　王健林：最容易滋生腐败的就是招商，我们要求网上采购，不见面 ，还有品牌库，要求所有产品放行业前三名厂家进去。品牌库批准人是集团总裁，每半年修订一次品牌库，集体讨论修改。只有进万达品牌库的品牌可以在网上投标，这些大公司行贿主动性差很多，价格公允，网上招标都看得到，就可以有效遏制腐败。

　　商家进来也是如此，评ABCD四级，A级店要求只能选AB两个品牌，不能下沉，C级店可选4个等级品牌。还有很多巧妙的防止腐败办法。比如万达广场规定单一品牌不能超过35%，你老跟着我我还有风险呢，要想完全跟，决定权在我。广场招商有品牌集中落位会议，大家一起讨论决议。但是，我知道即使这样还是有腐败在其中，比如我把你这个品牌往电梯口，路口的店面放一放，都是不一样的。
　　（新浪乐居深度报道记者 董文艳 张杰/文）