“消费者需要格力空调，国美就要提供消费者想要的产品。”国美集团高级副总裁何阳青说。“消费者需求”，是国美打破与格力十年不合作僵局的原因所在。

 

　　格力电器拒绝家电连锁业盘剥愤而出走，曾经是中国家电界很轰动的故事。2004年，格力因不满国美擅自降低空调售价，从国美全国门店撤出，自建专卖店渠道。

 

　　十年后，国美主动与格力“重修旧好”，成为与格力战略合作的惟一连锁卖场，格力产品也逐渐从苏宁撤出。除了与格力签订2014年实现150亿元销售规模的战略合作协议，国美还向格力“深度定制”了两个系列的专供空调机型。在价格上，除了定制机，其他产品均与格力专卖店同价。

 

　　何阳青是家电零售界的“老人”，在国美工作十年有余，还兼任“新闻发言人”。过去两年，何阳青经常不接记者的采访电话，因为“不知道怎么解释”，而今他开始有话可说了，且张口闭口就是“消费者体验”“经营商品”等以前较少提及的词汇，被取代的则是“卖场经营”“产业链整合”等曾让国美、苏宁自傲的法宝。

 

　　转变源于互联网的冲击。2012年是国美压力最大的一年，不仅出现了上市以来的首次亏损，整体亏损额达5.97亿元，更让国美痛苦的是，电商的冲击让国美措手不及，在发展战略上左右摇摆找不到方向。

 

　　在家电连锁业最大的对手苏宁成立在线电商苏宁易购15个月后，2010年11月，国美投资4800万元收购了库巴购物网80%的股份。两个月后，国美又启动了第二个网购平台国美在线。在综合电商和垂直电商之间没有做出选择的国美，开始推行颇受外界争议的“双品牌+双模式”电商发展战略。资源无法聚焦、战略不清晰，让国美在电商业务上巨额亏损的同时，与京东、天猫、苏宁易购的距离不断拉大。

 

　　何去何从？

 

　　2013年，国美打响了盈利保卫战。正值传统零售全行业拥抱互联网，国美却逆势回归实体门店。与此同时，库巴并入国美在线。一系列调整成效初显，今年3月底国美电器（00493.HK）公布的财报显示，2013年归属于上市公司的销售收入564.01亿元，同比稳定增长10.4%，利润达到8.92亿元，实现扭亏。由于非上市部分与上市公司为一个管理团队，因此整体国美2013年的销售收入近千亿元。而且除销售收入和净利润外，零售业另外两个关键数据也都非常理想：综合毛利率达到18.4%的高水平，同店增长达到 13.7%。

 

　　相比之下，老对手苏宁的日子不太好过。破釜沉舟向互联网转型的苏宁董事长张近东给“互联网化的零售企业”下的定义是全渠道+全品类，但四面出击之下，苏宁云商（002024.SZ）2013年营业收入1052.9亿元，同比仅增7.05%，净利润更同比上一年的26.76亿元减至3.66亿元，同比大降86.32%，创下成立以来最大降幅。与国美2013年利润逐季上升形成鲜明对比的是，苏宁四个季度的净利润是逐季下降，甚至出现了季度亏损。另外两个指标苏宁也落后于国美：综合毛利率15.5%-16%，线下实体店的同店增长率只有6.4%，不到国美的一半。

 

　　这对曾经鏖战了十年的冤家，近年来面临着同样的挑战。保持开店和营收增长，依靠卖场经营的进场费和赚取账期时间差的类金融模式，实现利润持续增长——这样的增长盈利模式，遭到了以京东为代表的消费电子电商企业牺牲毛利圈地的鲸吞蚕食。而消费者的消费行为也开始碎片化：消费者从“选择消费渠道”转变为“选择消费价值”。

 

　　“以前，零售商是产业链的主导者，决定了制造商和消费者能生产什么和买什么，互联网时代颠倒了这一链条，消费者成为整个供应链的主导，制造商必须根据消费者的需求和价格接受度去研发、生产和制造，这种变化也使得过往纯物业经营的零售模式失去了生存空间。”何阳青对财新记者说。

 

　　作为后来居上的传统家电连锁行业霸主，苏宁经受的冲击最直接，它的反应也最强烈——彻底向互联网企业转型。从2009年筹建易购电子商务平台，到2010年提出“全面去电器化”，再到2011年下半年提出“沃尔玛+亚马逊”，一直到2013年张近东将苏宁名称改换为苏宁云商集团股份有限公司，并提出“全渠道+全品类”的新模式。

 

　　有了苏宁的首当其冲，国美的转型不那么引人注目，但它同样是令人吃惊的：各行各业都在向互联网转型、抢跑的当下，主流消费者为青年群体且网购已成大势，国美却与大势“背道而驰”，开始提“回归零售业经营商品的本质”，从“经营场地”向“经营商品”的模式转变。

 

　　通过OEM、ODM、包销买断、反向定制等采销模式，国美不断提升自有商品的占比，目前该比例已达30%，国美的目标是未来两年达到50%。这也就意味着大量商品的销售、库存风险等以前由供应商承担的风险转移到国美，倒逼国美花心思研究消费者，搭建强大的采购、物流等供应链平台。

 

　　从头学习经营商品并非易事。国美选择将主业聚焦在最熟悉的消费电子领域，而把服装、百货等其他品类放在国美在线的开放平台上。

 

　　同时，借助于强大的供应链平台，国美试图打造另一种消费电子零售的“互联生态圈”：

 

　　在线上，国美避开跟天猫、京东竞争，以到天猫、当当网开旗舰店的方式，与对手展开合作；在线下，国美继续向二三线城市开新店的同时，也与各地连锁店、百货超市谈合作，将其供应链平台对这些地方渠道开放，变身它们的“代理商”与“服务商”，提供从商品到仓储、物流、配送安装等一揽子服务。

 

　　与苏宁志在转型通才型的互联网零售平台公司不同，国美走上了一条收缩战线的“专精”路线。

 

　　按何阳青的说法，互联网的冲击让国美认识到，零售的本质不是仅仅提供线上和线下的界面，而是经营商品的能力、打造供应链的能力、拥有自主定价权的能力。

 

　　这无疑是一条好落地同时见效也快的路线。国美自认已经找准了发展方向，寄望于通过“经营商品”和开放式全渠道的融合再造一个国美——到2017年营收翻番。

 

　　不过，国美以退守保盈利的道路是否具有可持续性，还有待验证——在互联网时代，一个专家型企业究竟能做多大？

 

　　线下仍是重心

 

　　国美判断，电商的高增长期已经结束，未来电商市场份额增至15%-20%之后，其年复合增长率就会降至与其他渠道相同的平稳水平

 

　　何阳青在黑板上给财新记者画了一个消费电子行业销售渠道占比的数据图：当前中国消费电子的整体市场总额是1.3万亿元，其中电商渠道如京东、天猫、苏宁易购、国美在线等占比约8%，市场份额在1000多亿元；国美和苏宁的线下实体店占比约18%，市场份额在2000亿元左右；另外将近73%的市场份额，则由地方连锁、百货超市、厂商专卖店等渠道占据。

 

　　“现在几乎所有眼睛都盯着电商的这不到10%。”何阳青说，“因为自2008年以来，电商处于高速发展阶段，年复合增长率高达40%多；其他零售业态在经历近30年的发展之后，复合增长率大都在8%左右。”

 

　　国美判断，电商的高增长期已经结束，未来电商市场份额增至15%-20%之后，其年复合增长率就会降至与其他渠道相同的平稳水平。京东的年复合增长率已从原来的80%降至30%左右，而在一些发达国家和地区，比如美国，电商的市场份额在15%左右，英国为12%，韩国为8%，德国为9%，在日本、新加坡和中国香港，连5%都不到。

 

　　这与消费电子行业的消费习惯有关，线上和线下的商品定位有很大不同：线上主要销售的是标准化和价格敏感型商品，线下则是线上“够不着”的性价比高和体验性商品，消费者多会到实体店体验之后再购买。

 

　　传统家电制造商也更愿意跟实体店合作。一位消费电子制造商负责人告诉财新记者，实体店退货率在5%以下，而电商退货率在25%左右；在综合电商平台上开店的家电品牌商，流量导入的成本也越来越高。

 

　　国美面临的竞争格局也在变化。在综合电商中，以阿里和腾讯为代表的生态圈已经具备类垄断优势，特别是在腾讯入股京东之后，这种格局将很难撼动——向平台型电商转型的苏宁受到的影响比国美还要大。何阳青坦言，在京东、阿里制定的游戏规则里，传统家电零售企业要想出头很难，“基因不一样”。

 

　　因此，国美将其发展重心仍然放在了线下实体门店。“国美、苏宁做地面店都快30年了，到今天为止都没有办法占领30%以上的市场份额。”何阳青说，“从全渠道角度来讲，未来电商、地面店都是销售渠道，谁也代替不了谁。”

 

 　　从物业经营到商品经营

 

　　告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型

 

　　电商的冲击，让传统零售企业“物业经营”的原有模式难以为继。一方面，电商把价格越打越透明，近两年传统零售商的销售规模和利润均大幅下滑；另一方面，随着网购习惯的养成，线上渠道在研究消费者需求、推送关联商品并定制个性化产品方面具有先天优势。

 

　　2012年底以来，国美开始告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型。按照国美电器总裁王俊洲的说法，“只有能主导产品价格的时候，才能保持低价优势”。

 

　　国美与各厂商的关系也逐渐发生变化。由之前的单纯返点或者供货的“二房东”关系，转变为向产业链上游延伸到了原材料、研发、生产的深度合作关系，与厂商的合作形式也更加多样。

 

　　此前的模式是国美将销售风险转嫁给上游供应商，而买断和定制商品等模式，则让国美自己承担了其中风险。这倒逼国美在研究消费者的消费趋向、改造门店以改善消费者体验的同时，也开始打造支撑其商业模式变化的供应链平台。自2012年以来，国美在IT、物流、采购平台的搭建上投入了大量资金。

 

　　在IT领域，国美投入巨资建立了SAP零售管理信息化平台和行业最领先的ERP信息化系统，该系统让国美与供应商实现了资金流、商品流与信息流的对接，在订单、库存、对账、结算等环节均增强了快速反应能力。2013年，国美的存货周转天数同比下降13天，同店增长达到13.7%，高于行业平均水平。

 

　　何阳青介绍称，国美这套IT系统已经能够做到独立核算单品、单人、单店，而目前中国其他零售企业的IT系统大都只能捕捉某个彩电品牌品类是盈利还是亏损，而无法核算单一品牌和单一型号。他很有些骄傲地说：“这套IT系统不仅解决了公司员工的考核问题，而且通过对大数据的分析，比如发现某家电品牌的某两个型号卖不动了，就会及时与厂家沟通，通过调整价格将滞销变为畅销。”

 

　　在物流环节，国美从此前以城市或者分部为单位向以区域为单位转变，同时原来线上线下独立运营的物流中心也开始向统一的物流平台转变。在满足自身物流配送需求的前提下，国美还于2013年10月成立独立的物流公司安迅物流，打算借此将物流做大，国美只是其客户之一。据何阳青介绍，目前安迅物流已经有49个项目在运营了，其客户包括富士康、奥马、美的、TCL等企业。

 

　　具体到配送上，据王俊洲介绍，国美打算近期将推出“一日两达、精准送货、送安同步”的行业服务标杆计划。此前家电产品送货和安装的是两拨人，国美希望提供一站式服务。此外，国美试点的“一日两达”送货服务，早上和下午均送货，“希望今年下半年能够实现一日两达”。

 

　　而在采购环节，国美也根据商品经营的模式对业务结构做了相应调整。国美的采购中心被分成了两大板块，70%依然是传统电器、生活电器和3C，业务模式也是此前和供应商之间合同管理的模式，另外30%则是差异化和定制商品，国美有零售价的定价权。未来国美差异化产品的比例要提高到50%，这也意味着，风险自担的国美要想让消费者下单，未来花在消费者身上的精力将越来越多。

 

 　　向消费者“妥协”

 

　　对消费者妥协就是对消费者有需求的大品牌妥协；国美不再纠结于返点多少，开始与厂商们形成“有商有量”的合作模式

 

　　国美今年迎来了家电大佬们的密集到访。格力电器董事长董明珠、TCL集团董事长李东生、海尔轮值总裁梁海山和美的董事长方洪波等，都在到访国美后宣布双方动辄数百亿元的合作计划。其中，国美与格力电器再次牵手最为引人瞩目。

 

　　“消费者对格力的需求这么大，如果我们不卖格力，怎么成为专业的空调零售商？”何阳青说，过去国美更多考虑的是企业自身的利益和管理需求，因此与格力在返点、定价等方面有过节，而今国美战略思路转变，从消费者的需求出发，就必然重拾与格力的合作。

 

　　在今年3月底国美电器的业绩发布会上，国美电器总裁王俊洲也表示，经营商品最具关键性的一个转变，就是“从过去围绕供应商、围绕股东转”，到现在“围绕客户转”。

 

　　以消费者为中心，国美从研究和满足消费者的需求开始。首先是品牌需求，比如空调，格力、美的等前几大品牌的销售占比约在70%以上；厨卫产品方面，方太和老板等前四大品牌的销售占比也在70%以上。这些各领域排名靠前的品牌在国美看来是市场指向性品牌，是70%的消费者都会选择的品牌。“我们无法满足所有的消费者，但一定要满足70%的消费者，这些品牌的产品国美一定要有。”

 

　　从2013年开始，国美在各品牌的规格段上也力求完整性。以彩电为例，过去门店样机的展示与销售缺乏对规格段与价格段的规划，现在国美通过大数据分析，可以实现不同门店依据消费者不同需求制定的门店各品牌、各尺寸段和价格段的彩电产品有效出样，针对消费者敏感的价格段商品，国美会确保每个规格段都有不同的价格段供消费者加以选择。

 

　　要满足消费者的品牌、价格和规格三大需求，国美必须与大品牌商合作。对品牌厂商来说，其提供给线上和线下的商品有明显的区隔。长虹多媒体总经理徐明告诉财新记者，长虹提供给线上渠道的商品价格普遍偏低，大多是促销、特价、限量批发和买断包销的商品，只占长虹销售额的20%左右。TCL多媒体总经理郝义也告诉财新记者，目前TCL在电商渠道的销量占比在20%以下，且多为低价促销商品，超过80%的产品还是在线下。

 

　　自2013年将发展重心放到线下，国美就不得不充分挖掘这些品牌厂商放在线下销售、需要现场体验的产品与自身的契合点。不再纠结于返点多少，国美与厂商们开始形成一种“有商有量”的合作模式。

 

　　将这些品牌引入门店以后，如何吸引消费者逗留、下单至关重要。何阳青介绍说，国美在门店改造上，也努力探索以客户需求为导向的“内涵式”改变。比如在布局上，过去一些二三线品牌给出较高的选位费，就能占据商场最佳展示位置，现在哪个品牌在当地市场份额高、消费者认可，在卖场的位置就会更好；在门店各品牌经营面积上，以前不分品牌、销售规模大小都是20平方米，现在国美开始给大品牌调整出更大的展示区域，充分提升门店单平方米产出，也就是门店坪效指标会更好。

 

　　这些改造涉及门店的短期利益损失，比如没有二三线品牌给出的高价展示费了。但从年度看，由于门店重新改造是充分站在消费者购物行为角度实施的，改造后的门店同比提升都在30%以上，同店提升带来的收益比短期的一次性收费更有价值。从2013年开始，国美高管去分公司一遍遍讲如何调整门店布局，帮助提升单店经营效益。

 

　　何阳青说，当前国美的门店改造分成两大类，一类是整个门店拆掉重新装修，即超级门店的整体改造，全国共改造200多家，每家费用在500万元左右，目前已经完成；另一类是按照消费者的需求来进行优化的门店，目前这类重装门店国美已经改造了300多家，费用在100万元左右。国美计划在未来两年内将1500多家门店全部改造一遍。

 

　　打造国美“生态圈”

 

　　“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式

 

　　在整合自身线上线下资源的同时，国美还另有野心。“三年再造一个国美”——3月底，王俊洲在国美业绩发布会上第一次公开提出。

 

　　重心放在线下的国美选择了另一种模式诠释“互联网思维”，即“O2M的全渠道零售商战略”，意欲打造“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式。

 

　　按照国美的计划，在“O2M”模式下，国美将开放其采购、IT和物流平台，整合线上社会化渠道和线下百货、超市等零售渠道，形成自己的新型家电零售圈。

 

　　王俊洲介绍，国美在线的规划就是消费电子领域的专业网站。“根据麦肯锡的分析，多品类的综合性电商网站只能存在一到两家，而随着客户从PC端到移动端的转移，未来客户对于专业性网站的需求会逐渐上升。”他希望到2017年，国美在线的生活电器和3C产品等能做到中国最大。

 

　　在线下，除了在中小型城市继续开100家新店，国美还打算合纵连横当地的连锁企业。王俊洲分析称，电商的冲击，不仅分走了线下店的市场份额，更大的影响还在于“将价格打透明了”，地方的价格壁垒就打破，导致规模小的地方性连锁、不具备专业性经营能力的超市和百货店的消费电子产品销量快速下滑。“连续两年大概下降15%，这实际上给我们提供了一个合作的机会。”王俊洲说，目前国美已经与物美的100多家门店、浙江联华等企业达成了合作。

 

　　“区域零售商一般比较强势，这也是国美、苏宁过去‘沉不下去’的原因。而国美整合不同商场、购物中心电器卖场的模式，使国美的网店布局更加完善。”北大纵横商业咨询零售业管理合伙人陶文盛对财新记者分析，如果国美的整合完成，相当于完成了物理网点最后一公里的布局，未来实现O2O是水到渠成的事情。不过，这还取决于国美的后台管理能力能否跟上。

 

　　移动端则被定义为打通线上线下平台的工具。有数据显示，当前9%的消费者主要倾向于线上购物，91%的消费者则主要在线下，线上线下购物并重的部分不到10%，而移动终端能让这部分交集扩展到50%-60%。目前国美正在做APP推广，目标是争取到年底在APP上有2000万用户。

 

 　　“专精”模式的未来

 

　　老对手，新对手，盟友也在变对手

 

　　零售业内专家陈怡也认为，走“专精”路线的专家型企业，是未来很多传统零售商转型的方向，不过他提醒，国美将重心放在线下的战略，未来势必制约其增长空间。

 

　　“京东的3C业务也很强，而且正在通过与便利店合作来打通物流配送，通过与腾讯合作整合资源，发展到一定规模的时候，增长将是裂变式的。”他对比说，“国美的模式需要一家店一家店去发展、去谈判，增长方式明显受限。”

 

　　在券商们的研报中，国美新模式的收入和盈利增长是否可持续、电商渗透率提升速度能否加快等问题，也总是被放在风险提示的位置。

 

　　回头再看国美的老对手苏宁。2013年，苏宁全面转型云商发展模式，除了加快母婴、化妆品等重点品类的发展，还加大了收购步伐，PPTV、满座网等企业纷纷被苏宁收入囊中；苏宁同时加大了金融产品、开放平台的开发力度，在移动端的布局也有所加快。苏宁的目标是成为一家“互联网零售商”，不过由于一系列的互联网战略尚未落地，且其线上线下同价的模式拉低了毛利率，2013年苏宁归属于母公司的净利润仅为3.72亿元。

 

　　陈怡对财新记者分析称，苏宁想把自己打造成彻头彻尾的互联网公司，但其定位并不清晰。“腾讯做的是人的社交，连接人和人；阿里做的是人和商品的链接；百度做的是人和信息的链接；苏宁做的是人和什么的链接？”陈怡认为，苏宁想把自己做成生活服务类的“淘宝”，这个定位太过宏大，难以集中利用资源。

 

　　不少券商在其研报中认为苏宁的关键转折在于2014年。今年被苏宁定位为全渠道战略的执行年，其战略能否执行到位，将决定苏宁的转型能否走向明朗。

 

　　另一个不容忽视的现象是，家电制造商们也开始了线上线下渠道的整合与打造。近日，TCL就宣布投资5亿元做O2O平台，借以整合TCL的官网、线下实体店和体验店、快递公司等。这对线上线下的家电零售企业都将带来一定的分流。

 

　　美国管理学家杰格迪什·谢斯和拉金德什·西索迪亚在《企业定位法则》一书中指出，在自然进化的行业中，参与市场竞争的企业会形成三类：提供全线产品和服务的通才型企业、专注于特定市场的专家型企业，以及位于两者之间高不成低不就的壕沟型企业。通才型企业会在竞争中失败跌下壕沟，专家型企业则会因盲目扩展，在通往通才型企业的道路上掉下壕沟——这些壕沟型企业所面临的命运，要么是在关键时刻悬崖勒马，在自己的细分市场精耕并建立专业壁垒，要么被一个正寻求巩固市场地位的通才型企业收购。

 

　　如果粗略地将阿里巴巴和与京东结盟的腾讯归为通才型企业，正在或曾经从家电零售商向多品类、多渠道、平台化的“互联网化的销售企业”转型的苏宁、国美以及当当等曾身处细分市场的企业，现在都处于跨越壕沟的关键时刻。

 

　　贝恩资本亚洲董事总经理、国美电器董事竺稼说：“每一个企业都应该走适合自己的发展道路。”国美做出了自己的选择。如零售业内专家赵博所说，通过对消费者和商品的更深入研究，“国美在实体店重新建立了自己的竞争优势：买得对，卖得快”。这六字真言让国美初步取得了一个专家型零售企业通过差异化竞争获得的利润回报。

 

　　但这并非多么难以逾越的壁垒。而且，它需要面对的对手不是苏宁、京东，而是正快速变化的消费者，以及快速进化的消费者体验技术——或许要不了多久，人们就能坐在家里享受到与身临其境同样直观的体验。另外，在蜕变成一名能领风气之先的专家之前，国美还要时时抑制这家企业从骨子里就有的扩张欲望。

　　（财新网  记者：何春梅）