联商网特约评论：斜倚、侧坐、面露微笑，这是沃尔玛中国区新任总裁兼CEO柯俊贤（Sean Clarke）首次亮相的Style。6月18日清晨，他与其前任、现沃尔玛亚洲区CEO高福澜（Greg Foran）在沃尔玛中国的总部深圳办公室一起接受仅全国7家媒体的小范围公开采访。

　　其时，英国人柯俊贤履新不过两周的时间。

　　体制僵化的沃尔玛公司在人事动迁对外披露上鲜见的积极，表露出沃尔玛急于向外界表明其公司业务不会因人事调整而“出乱子”。

　　两个月前，到任中国仅两年半的沃尔玛中国区总裁高福澜突然“被升迁”至亚洲区总，仿若在平静的湖水中投下巨石。从陈耀昌引咎离职的动荡期逐步归复正轨、并看似万象更新的沃尔玛中国市场，或要被莫名其妙的“晋升”打回原型。

　　这桩“晋升”无法不让外界猜疑：两年半的时间，对于一个非本土市场土生土长的职业经理人而言，只是初来乍到，江山未稳、领帅征战的兵权、帅印就已转手他人，做起了“太上皇”。放在任何一个行业公司，改革棋至中盘的变动都意味着给未来划上了一个巨大的问号——新任掌门人会将处于盘整期的沃尔玛中国带向何方？

　　当然，为弱化突然的变化带来的影响，自谦的高福澜始终强调沃尔玛的成绩更多源于团队的功劳，但他也坦承，“公司希望能够把我们在中国好的经验应用到其他的国家、其他的市场帮助他们改善业务，这是我提升到亚洲CEO的重要原因。”映证乌鸦嘴此前分析过的，沃尔玛中国的内部晋升是为了提振沃尔玛中国乃至亚洲市场的士气。

　　沃尔玛中国副总裁博睿更是机智“圆场”，称高福澜两年半当五年用，因为他几乎巡遍了沃尔玛的所有门店，他的勤勉和他的专业弥补了他履职时间上的不足。

　　但是，不得不说，沃尔玛中国的难题并未得到解决，至少乌鸦嘴并未从两位掌门人的回答中得到答案。

　　全程采访，柯俊贤实际上并未亮出任何一条属于柯氏自己的观点，在问到沃尔玛会否需要针对当前消费变迁增大对小型业态门店的发力时，甚至柯俊贤都没能有机会来表态，高福澜直接替沃尔玛中国定下了调子——“未来一到两年内，沃尔玛中国的关注重点还是在大卖场和山姆会员商店。在更长远的未来，我们才会去思考较小面积超市的可能性。”

　　虽然柯俊贤笑称自己和高福澜是“对零售业务的看法、理念很多都是相似的，甚至非常熟悉、默契到彼此都是一句话没说完就知道对方下一句要说什么”的“好兄弟、好搭档”，但柯俊贤财务的出身、随性放松的Style与高福澜的正襟危坐或还是表明两人的差异绝不仅仅“一个是英国人、一个是新西兰人”。其中透露的信息或许是虽然从营运的幕后走到台前，但柯俊贤在长时期内将只是一个坚定的“高氏战略”的执行者。

　　“大家可以预计到未来在这方面不会有什么太大的改变”，柯俊贤的这句话乌鸦嘴是信的。大胆预言，沃尔玛中国CEO虽在此时间点完成“交接”，但沃尔玛中国的内部管理决策机制或将重归此前由亚太区总直接主导中国市场的几乎类似的“钟浩威时期”，后者一直以沃尔玛全球副总裁及亚洲区总裁挂帅中国区，以至于外界几乎淡忘来自香港的张嘉声曾是沃尔玛中国区在任三年的第二任CEO。

　　当然，无论是高福澜还是柯俊贤成为沃尔玛中国的“灵魂”，眼下或许都不是最关键的问题所在。沃尔玛真正该着急的是时日至今，其被外界誉为大刀阔斧的内部手术式改革实质还并未真正撼动和撬动深核。

　　以沃尔玛的实体店扩张举例，乌鸦嘴问到沃尔玛过去两年最大的动荡来自其三年要关掉一批业绩不好的门店，同时三年内还要新开110家门店，这当然是正确的决策，但在显示出当初的决策者的魄力之外，着眼未来更重要的恐怕是如何在未来避免再犯此前的错？

　　但柯俊贤的回答显示沃尔玛在确保未来新开的门店是合格的、优质的门店的新开店机制、包括风险管控机制等方面实质上都并未能与过去有何不同。相比大润发每开一家门店细化到由董事长黄明端亲自一家家“把关审核”的重视程度，柯俊贤依然重复说“他们是把这些开店的事情交给他们的专家”。

　　柯俊贤说，“关店更多是因为周边环境的变化、入口的变化以及地理位置的优势可能不复存在”，但，关注未来五到十年甚至更长时间的周边环境变化、入口的变化以及地理位置的优势不恰恰是开店工作的题中应有之义？黄明端则是说，大润发为什么现在不用关一家店？那是因为他们把开店看成是最重要的头等大事，甚至每家店的场址都要经过他本人的把关确认，用全公司最好的资源去开出最好的门店。

　　或许，也就是这样，虽然沃尔玛过去两年主要的工作是提质增效，增加单店绩效，但按中国连锁经营协会发布的2013年中国连锁百强排名显示，沃尔玛2013年的单店绩效和大润发的差距是2.2倍，2012年是2倍，这表明虽然沃尔玛在全力加速往前追赶，但对手还是比他更快。零售业是强者恒强的规模和份额的争夺游戏。巨头沃尔玛不可能忘了这点。

　　下面是对话高福澜、柯俊贤的访谈实录：

 　　“不变”：“五大战略”三年不变

　　高福澜上任之初提出包括强化低价策略、夯实业务基础、简化业务流程、打造高效物流、加强团队建设等改革的“五大战略”。2013年，在关闭很多门店的情况下，沃尔玛中国销售增幅依然达到24.5%。

　　中国商报：从您上任提出针对沃尔玛改革的五大战略，到您离任前，上述五大战略完成的情况如何？

　　高福澜：沃尔玛目前对五大战略在中国取得的进展非常满意，公司所有的业务发展都围绕着这五大战略展开，未来三年也会延续五大战略。以物流配送中心为例，两三年前，沃尔玛的很多商品都由配送商、供应商配送到门店，而到今年年底，沃尔玛所有的大卖场和山姆会员店大部分商品的常规配送都将由物流配送中心进行。

　　中国商报：业内认为您提出的五大战略是为沃尔玛中国指出了改革的方向，未来以亚洲区总的身份您会如何来确保改革计划得以延续？

　　高福澜：我对中国的市场非常有信心，我也知道沃尔玛集团对中国市场非常有信心。现在沃尔玛的市场份额以及盈利能力不断上升，我们有信心在未来继续发展。

　　柯俊贤：我想强调一点，我们的延续性会一直保持下去。在过去的两年我和高福澜一直有着非常紧密的合作，我们对零售业务的看法、理念很多都是相似的，大家可以预计到未来在这方面不会有什么太大的改变。

　　中国商报：对高福澜的两年履职，业界评价您为“改革派”，但截至目前您是在任沃尔玛中国区总裁职位最短的CEO，业内认为您很多的想法或许还没来得及实施就“被升职”了。

　　高福澜：公司对业务取得的进展感到非常满意，我本人也很满意团队实现了当初设下的目标。公司希望能够把我们在中国好的经验应用到其他的国家、其他的市场帮助他们改善业务，这是我提升到亚洲CEO的重要原因。实际上我们也把中国一些非常好的做法引入沃尔玛其他的市场。现在中国依然是我负责的亚洲区最重要的市场。尽管沃尔玛在亚洲有日本和印度的业务，但我75%到80%的时间都会和柯俊贤等同事一起关注中国区的业务。

 　　“变”：“柯氏Style”最关注“有质量的增长”

　　过去两年中，柯俊贤一直担任沃尔玛中国首席运营官，负责营运和采购方面的部门，出任中国区CEO，业界聚焦柯俊贤的管理风格会否有所不同，其专业财务背景的出身能给沃尔玛中国带来哪些新变化。

　　中国商报：作为沃尔玛运营、物流负责人，过去两年在您主导下沃尔玛具体做了哪些供应链的改善？

　　柯俊贤：关于供应链的改善，到今年年底，我们在中国会有20个配送中心，这20个配送中心中很大一部分都是过去两三年建设出来的。到今年年底，沃尔玛商场里85%的非生鲜商品以及50%的生鲜都会由配送中心配送。

　　中国商报：85%的商品是沃尔玛直接配送，在中国是否只有沃尔玛能做到？

　　柯俊贤：配送能力是沃尔玛中国的核心竞争力之一。现在中国其他的零售商也有自己的物流配送网络，但是我们公司目前在这方面处于领先地位。有自己的物流配送网络，才能对商品品质管控更有信心；才能提高配送效率，减少供应链成本；有高效的物流配送网络才能推出沃尔玛的“省心价”项目。对我来说，价格领导力当然最重要，但这不意味着我们在质量上有所妥协。以前沃尔玛中国有2万家供应商，现在只有7000家供应商。如果在检测和审核中没有通过的供应商，我们采用“零容忍”的态度。

　　中国商报：业界很关注您的财务背景出身和您的管理风格。

　　柯俊贤：我确实有一些财务方面的背景。但我一直在零售业工作，刚开始做的是零售业较基础的工作，大家可以把我看成一个零售人。关于管理风格，我和高福澜非常相似，我们也非常熟悉，我们彼此都是一句话没说完就知道对方下一句要说什么。有不同的话，我们一个是新西兰人，一个是英国人。

　　中国商报：沃尔玛希望平稳过渡交接，但中国有一句老话：新官上任三把火，从COO到CEO，您最关注沃尔玛的哪些方面？

　　柯俊贤：我对自己要求非常严格，我通常把目标设得非常高。我本人是个非常务实、亲力亲为的人，也是非常透明的一个人。高福澜能够很有效地建立起一支非常好的团队，跟过去两三年相比，沃尔玛中国这个团队已强大得多。高福澜在任两年做了五年的事，巡了非常多的店，这给了我很高的标准和要求。上周六上午我去了四家店，包括竞争对手的门店。我希望我能够努力赶上高福澜之前巡店的数量，只有到门店才能真正了解业务。

 　　“挑战”：沃尔玛新掌门人的待解难题

　　高福澜的回答应证中国商报记者此前的分析：沃尔玛试图通过内部晋升来提振沃尔玛中国乃至亚洲市场的士气，但是从小型业态扩张、网络购物、本土竞争对手的崛起、新门店扩张等都在给沃尔玛中国的新管理团队提出难题。

　　中国商报：过去两年，中国零售业越来越注意到一个趋势，那就是随着消费者的变迁，一二线城市房价的上涨，大卖场业态开始出现下滑的趋势，沃尔玛中国会不会逐步开出更大比重的社区型的超市或小型面积门店？

　　高福澜：以我在中国的经验来看，在中国还有很多机会让我们开出更多的大卖场和山姆会员店。未来一到两年内，沃尔玛中国的关注重点还是在大卖场和山姆会员商店。在深圳，沃尔玛已经有一些面积较小的门店与面积较大的大卖场进行互补，这些小型店主要提供食品方面的商品，和大卖场相差不是特别大。在更长远的未来，我们才会去思考较小面积超市的可能性。

　　目前，在沃尔玛山姆会员已有在线订购业务。接下来，我们会开始思考如何更有效利用移动设备帮助顾客购物，希望在未来能推出顾客在线订购、门店送货上门的服务。

　　柯俊贤：在英国手机端的业务已能占到沃尔玛销售的10%。网上购物顾客要求非常高，这样有利于门店更好提升品质。顾客使用多种渠道购物，会增加粘性，这样的顾客往往会成为最忠诚的顾客。

　　中国商报：去年沃尔玛中国有提出三年内要关掉一批业绩不好的门店，同时改造提升部分门店，三年内要新开110家门店，这无疑是正确的决策。但我看到沃尔玛的门店提供给消费者的商品和服务包括运营的水平上很参差不齐，而超市大卖场在复制扩张之前最重要的一点是要保证产品和服务的一致性和稳定性，沃尔玛在开店机制、风险管控上如何避免此前的错误？

　　柯俊贤：我同意您的观点。我们门店运营非常好的时候，可提供非常好的服务；但有些情况下门店做得还不够好。关店是非常艰难的决策，我们是经过非常仔细的考量之后才决定关闭一家门店；关店更多是因为周边环境的变化、人口的变化以及地理位置的优势可能不复存在。今年我们的计划是要改造超过50家门店。门店的升级改造其实就是为了解决您刚才提到的问题。我们会去提升门店的标准，但是现在还做得不够好。

　　中国商报：如今，每一家新开门店的最终决策会需要您的认可吗？

　　柯俊贤：沃尔玛专门有一个团队负责新团队的培训和准备工作，会有一些专家来负责这方面的工作。我们会亲自挑选每个门店的管理层、管理团队。沃尔玛夯实自己的基础，建设供应链和加强和供应商的合作，这些工作就是为帮助新门店的设立。

　　中国商报：沃尔玛过去两年主要的工作是提质增效，但按2013年中国连锁百强排名显示，沃尔玛2013年单店绩效和大润发的差距是2.2倍，2012年是2倍，这表明沃尔玛与竞争对手的差距在不断扩大，您如何看待沃尔玛面临的竞争局面？

　　高福澜：在中国很多的零售商都有机会去发展，我们公司要做的是大力发展沃尔玛的大卖场和山姆会员商店这两个业态，以及实现未来三年新设110家新址的目标。在中国不仅会观察自己门店的表现，也去观察竞争对手，一旦看到竞争对手有比我们做得好的地方我们就会去学习。但是总的来说，未来的十到二十年，其实很多的零售商在中国都会有很好的发展机会。

　　柯俊贤：我们在中国市场有很多很好的竞争对手，我们当然会关注竞争对手的经营状况，但是我们最关注的重点是要服务我们的顾客，并且要能服务好这些顾客。
　　（联商网特约评论员、中国商报首席记者 颜菊阳/文 转载请务必注明出处！）

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