从不被看好的红孩子、PPTV两宗大型并购，到半年报亏损，再至京东、国美等一干商业“伙伴”间的关系，关于苏宁，你还想了解什么？孙为民有问必答。

　　能将一双皮鞋爱护12年还宛如新品的男人，他会向外界传递出怎样一种信号？

　　苏宁云商集团股份有限公司（下称苏宁）副董事长孙为民在接受《投资时报》记者专访时，在8月闷热的南京城，在比邻中山陵这一风水宝地的徐庄总部，不经意间释放出了自己工作承压之外的另一面。

　　从上午10点直至下午2点半，长达四个半小时的面对面里，孙为民已尽最大可能向我们解释苏宁在路径选择时，面对的真实境况以及未来设立目标的合理性。他并不避讳提及，内部的人在转型过程中也很痛苦。而这种痛苦，近期无疑被加剧。

　　刚披露的半年报显示，苏宁业绩亏损7.49亿，舆论及投资界一时哗然。为何会有如此大的亏损？为何美国资本市场能包容京东的亏损，而国内投资者对苏宁的容忍度却很低？苏宁究竟如何给自己定位？苏宁究竟如何看待商业“伙伴”的竞合关系？

　　“面临不同资本市场的竞争，既不能偏激也不能保守，拿捏好很难。”这是孙为民对当下苏宁生态的叹言。

　　半年报亏损的解读

　　半年报的亏损，除了毛利率下降、成本上升，更重要的因素是转型中的超前投入。孙为民坦言理解外界的困惑，他们尊重投资者，也尊重社会评价，但并不会迎合。苏宁要遵守的，一是对顾客和消费者永恒的迎合、尊重；二是始终不违背零售本质

　　《投资时报》：今年是苏宁上市十周年，也是苏宁诞生24年的本命年，但作为苏宁的投资者，面对半年报亏损的业绩，恐怕很难唱“生日快乐歌”，你如何看待投资者目前的焦灼心态？亏损点主要在哪里？

　　孙为民：为什么做了十年，到今年上半年会出现亏损？这肯定是让大家感觉很突兀的。其实，这个问题恰恰是我们要分析的，无非是三方面原因。

　　第一，作为零售业，也不光是零售业，中国所有行业这几年，尤其是2008年金融危机以来，每个企业自身运营的成本都相对提高不少，其中包括人力成本、房地产租金上升带动的成本。对我们来讲，同样身处这一趋势。

　　第二，苏宁从传统零售到互联网零售的转型过程中，从过去的线下竞争到线上竞争，到线上线下融合的全方位竞争，客观上，在如此高度竞争的时代里，毛利率水平也出现了下降。

　　《投资时报》：降幅有多大？

　　孙为民：我们毛利率下降了约4个点。4个点，就意味着几乎是40个亿。其实我们各项费率控制还算做的不错，但单个绝对值没有降低。更细一点讲，比如人工这一块，最近几年苏宁伴随着转型，在人员招聘结构上发生了很大变化，大量招的都是大学硕士以及更高一级。除了人工，还有一个上涨较多的是租金。现在苏宁在全国有将近1600个店面，租金上涨了约1个点。

　　可能很多人会奇怪，这几年中国的商业地产、地租价格是直线上升的，为什么我们只增加了1%的成本？这涉及几个层面，从我们自身来讲，有一个不断优化的过程，就是对租售点不合适、不合理的店面我们本身有转租，或是降租，或是调整关闭。我们有一套内部机制存在。

　　《投资时报》：你刚才对半年报亏损做了分析，原因分别是毛利率下降、成本上升，听上去，这都不是最主要因素，第三个因素是什么？

　　孙为民：最主要的因素，是苏宁在转型过程中的超前投入，可分三个方面看：

　　其一是资源的超前投入。整个转型过程中，尤其是吸纳科技型、技术性人员，包括在南京总部，在北京、上海、美国设置研发机构，都是超前投入的过程。而且，不是说人力资源投入立马就有结果和效果，你做一千亿，是这些人给你创造，做两千亿，仍然是这些人给你做。人力资源的超前投入，是转型必需付出的前期投入。

　　第二方面的投入包括数据研发、办公等设施，它也需要超前投入。

　　还有一项最大的投入，就是物流。苏宁的物流应该说在业内一直做的比较超前。早前我们的物流发展都以租赁为主，最高峰时我们在全国有280多个仓库。近些年，我们已把仓库数量压缩。实际上，我们是按支撑上万亿销售量来规划的物流投入。当然，现在实际的销售还覆盖不了这些投入。

　　人力资源、研发、办公尤其是物流的投入，对我们当期的效益影响显而易见。但对企业来讲，尤其对苏宁这样一家上市公司来讲，我们确定转型，本身就需要大的胆识和魄力。这也就是为什么我们在2011年启动再融资，2012年董事长个人也做了大的投入的原因，都是为转型的超前投入做准备。投资者现在所看到的问题，我们在2011年、2012年已预见。

　　《投资时报》：我们关注到一个有趣的现象，就是在海外上市的公司不怕亏损。比如亚马逊上市多年还在亏，再如京东，尽管亏损，美国股票市场照样接受。为什么像苏宁，投资者就不能接受它的亏损，就会焦虑？

　　孙为民：苏宁在转型过程中间，除了自身发展遭遇成本、毛利、投入等问题，实际上，还遇到外部环境的挑战。一是中国和海外资本市场的规则不一样，到目前为止，我们还没有打破这样的先例，就是一家不盈利的公司能在中国上市。当然，亏损型创业公司上市现在已提上日程；二是一家已经在中国上市的公司，如果一年亏损、两年亏损、三年还亏损，你知道，这意味着什么？

　　这是两种资本市场的游戏规则。你刚才提到焦虑，在中国资本市场上的焦虑之一，就是你亏损了，就意味着你没融资资格；你亏损一两年，就意味着上市不上市对你而言已无意义。我们不可能改变规则，只能在规则限度下尽量做最好发挥，比如高管团队这些年增持，自加压力，也为提振投资者信心。

　　除游戏规则不同，另一个是投资者对上市公司的估值方法也不一样。海外资本市场对不盈利的公司估值，有几种方法，其一是根据你拥有的会员数量、用户数量来估值。现在一个用户的数量最高估值到150美元了，多一个用户就多150美元的市值，而这种估值方法在中国还没有采用。

　　《投资时报》：如果我们放缓物流的投入，报表会不会好看一些？其实，关于物流的问题很多投资者特别关心，从去年开始，几乎所有做电商的企业都在加大物流投入，比如马云搞“菜鸟”，京东也要大规模投几百个亿，苏宁的几百亿怎么投，投哪里？

　　孙为民：这样来说，物流投入基本分成三个阶段，一是拿地，二是开始框架建设、土建，三是设备投入。三个阶段里，拿地得超前一点，为什么？因为先要有布局。建设我们实际上是有所控制的，这里面占大头的大型设备投入也是在重点市场上做，一般经济发达地区我们超前投，经济欠发达、市场基数小的我们往后投。

　　我们预测物流项目到2016年，大笔投入将往下走，因为那时布局已经做完。在全国讲物流，可以说没有哪一家的布局广度和深度能赶得上我们。

　　很多投资者也很关心我们的航空枢纽定哪儿？如果建四个枢纽的话，中部的河南郑州是目前比较明确的接点，郑州一带适合做物流，它的优势在于一年365天飞机可降落的天数较多，因为雨雪少。从航空角度来讲，距离，已经不重要了。

　　《投资时报》：你在家里是不是会在苏宁易购上买东西？大概每个月消费多少？

　　孙为民：那肯定的了。但我的数字没代表性，我买的太多。我也会在别的电商平台买东西，比如在亚马逊买电子书等等。

　　我从一个用户角度来讲，看一年多下来苏宁易购有什么变化。以前，我真的不爱逛（苏宁易购），东西可选的太少了，这一年多来，我自己逛的都有点流连忘返，因为真的有很多东西值得你看、值得你买，会不知不觉买很多东西。

　　变化在于，我们人为的把自己做的东西砍掉，将苏宁易购转成开放平台。我们现在关注的，是要给消费者好的体验，赢得消费者才能赢得市场。比如说，我们把图书这个单元转为开放平台了。其实图书的总投入不大，跟家电投入比不算什么，而且它粘性非常强，但图书是个高度长尾的品类，现阶段做需投入大量人力，特别难做规模经营，会让战线拖的越来越长，反而容易让用户体验不好。

　　转型过程中，我们自己也需要有一个从思维到手法的转型过程。怎样给消费者带来好的体验？一是商品的丰富度，另外还不能经常断货。对我们来讲，满足一个地区的货物需求容易，要满足全国各个区域全品类的货物，难度相当大。所以我们用开放平台的方式来做，包括手机数码、电脑3C的产品都已开放，小家电就更不用说了，大家电的适度开放我们也在讨论。实际上，我们是在引起内部的相互竞争，这样一来，对销售增长会有一定的影响。但长远来讲，我们会看到会员的增长，客户黏性和整个平台的销售增长。

　　我们也理解投资者包括外界对苏宁的困惑，大家会说，苏宁你一会儿好像没有互联网业务，一会有了互联网业务但你业绩又下降了。我们尊重投资者，也尊重社会的评价，但是并不会迎合。有两条是我们必须要遵守的，一个是对顾客和消费者，我们永远要迎合、尊重；第二个，我们始终不能违背零售的本质。

　　过去大家是奔着销售额奋斗，现在已经不怎么谈这个指标。现在运营体系谈的是流量，是顾客投诉、顾客体验。人力资源部门的考评方式也在发生变化。

　　客观上讲，转型对销售、利润都会有一定影响，但我们是不是说这个转型就不是未来的方向？下结论前先要看消费者喜欢不喜欢，另外一个就是，怎样把我们企业的零售资源今后能利用起来，这与其他的电商是存在差异的。我们的零售资源既有线上、也有线下的店面资源，此外我们还有物流资源，这一块将来第三方会有很大需求。

　　我们面临着不同资本市场的竞争，既不能偏激也不能保守，拿捏好很难。

　　《投资时报》：从去年下半年到现在，苏宁策划了很多活动，其中免费提供手机贴膜引发一片好评，股价还上扬了3.85%，管理学界甚至称之为中国微创新的一个典型案例。为什么这件投入不见得有多大的事情，能撬动那么大的关注度？

　　孙为民：大家感兴趣可能有两点原因，一是作为一家线下企业，苏宁怎样实现一个线下为线上引流的路径。免费贴膜这件事情确实不算什么，只是一家线下企业利用已有资源，利用门店人员24小时非满负荷的工作状况，为线上做引流；第二是引流成本越来越高，而贴膜的效益很高。

　　从两大并购到绸缪互联网金融

　　与BAT通过此起彼伏、令人眼花缭乱的并购构建O2O模式不同，苏宁现今给市场留下的印象只收购红孩子、拿下PPTV两宗并购案，其余多为自我研发，这会否低效？苏宁又为何想要打造自己的金融平台？建立以信用数据为基础的管理体系，做供应链金融是否就是它挥剑所指的目标

　　《投资时报》：从“BAT（百度、阿里、腾讯）”的战略看，这两年它们在构建O2O（线上到线下）时，更多采取的是并购，这也成为构筑O2O生态圈的一种主要手段。反观苏宁，6600万美元全资收购孕婴品牌红孩子以及2.5亿美元拿下PPTV是目前较著名的两次并购，更多还是靠自我研发，怎么看待这两种方式的不同？

　　孙为民：苏宁的定位是一家互联网零售公司，我们不是互联网公司或者电子商务公司。首先名词要区分开。这一点我们的定位是不一样的。

　　其次，作为一家互联网零售公司，线上线下必须渠道做全。互联网最大的价值是流量和黏性，粘性最低的成本是商品，所以说要做开放平台，低成本获取流量、获得稳定的黏性。而全渠道、全品类的经营，这是一家互联网零售公司要做的。

　　第三是用互联网的技术进行梳理、改造。比如在我们定位的基础上，并购红孩子就是一个品类拓展所需要做的。回过头来看，苏宁易购存在的一个问题是对女性用户群的黏性非常差，这可能因为大家电的购买以男性为主有关。对女性用户而言，黏性较好的，一是服装，二是母婴用品，而且母婴用品，有一定技术标准，且与我们原有产品关联性较高，这也是我们选择红孩子的主要原因。

　　《投资时报》：争夺客厅端口是过去一年最热题材，无论是乐视还是小米都有类似动作，同时BAT也各自完成了对于文化娱乐产业链的上下游整合，苏宁对此持何种看法，PPTV之后是否还有动作？

　　孙为民：为什么要做并购PPTV这件事情？里面有双方的需求。一是对PPTV来讲，它在发展中遇到转型的挑战，就是要从过去的PC向手机、电视端转，这个变化对苏宁来讲也很重要，电视和手机是苏宁两大重要商品门类，而且是跟家庭消费、个人消费结合很密切的东西。现在所有的引流中，最容易的其实还是资讯、游戏加视频，它们的黏性非常强。

　　我们曾经算过一笔账，就是集两家公司之力推广，让用户形成一种习惯，大概每个人的开拓成本也就100多块钱，所以我们希望通过并购，集中力量用最快速度让用户形成使用习惯。而如果通过其他方式让用户达到这样一种习惯，恐怕成本比并购要高。

　　具体来看PPTV。从视频行业本质来讲，开始朝电视行业渗透，渗透过程中，PPTV有两大优势。第一，它在视频应用方面具有优势；第二是基于互联网的视频传输，PPTV的传输技术做得很好，能只用别人一半的资源来达到比别人更好的效果。

　　我们为什么想引入视频，坦率说，视频内容本身并非我们现在热衷的东西，我们感兴趣的是从渠道的角度、从流量入口的角度看待此次并购，我们需要这样一个布局和应用。目前累计下来看，苏宁自身有一亿左右用户，PPTV差不多有3亿用户，活跃量远远大于我们。我们正在探寻如何将这些流量导入并转成我们的有效用户。

　　《投资时报》：我注意到很多媒体在采访你时都问到互联网金融，那么你们对进入金融行业到底如何考虑？

　　孙为民：苏宁做不做金融的问题已经不需要讨论，就看怎么抓住我们的核心优势、按规范要求做。我们也跟外部很多方面做过论证，下了一些工夫。苏宁为什么要做金融？其实这件事对苏宁非常重要，我认为也是非常好的一件事。为什么？苏宁是互联网零售公司。一家零售公司，实际上是干三件事，第一个是做物流，这是永恒的东西，第二是信息流，第三是资金流。过去，我们做资金流是跟供货商，我们跟供应商之间的合同和交易来讲有两种，一是我给供应商预付款，另外一个销售完了我们跟供应商结算。

　　外界多年来质疑我们这个行业占用供应商的资金，其实，我们预付款的比例远远要大于销售完后结算的比例，所以，是供应商占用我的钱，这跟主流报道是相反的。我们供应商有很多大牌企业，如果不给预付款，给你发货吗？不可能的事情。

　　我们进入到互联网零售阶段以后，资金流的情况有了变化，平台上销售商户会大增，比如现在有两万来家，未来可能会到十来万家。如果达到上万亿销售额时会是很大的资金流水。在这里头，我自己预付款的商户数量是少数，如果我有金融服务功能，对这些商户就有价值，也能帮助他们管理好沉淀资金。

　　苏宁的那些商业“伙伴们”

　　从腾讯、小米、阿里、京东再至国美，这些活跃在电商业界的伙伴们都已不小，且与苏宁或多或少都有交集，尤其国美、京东这两面“镜子”的存在，一直让苏宁清晰地比照着自身。而学心理学出身的孙为民，在阐释管理界名言“战略决定胜负”、“细节决定成败”时的暗喻，更耐人寻味

　　《投资时报》：刚才提到流量，不得不提到8月18日开始的苏宁易购“818”店庆大促，我们注意到，你们与腾讯有合作，这显然也是很重要的导流，是怎样一种方式合作？

　　孙为民：这次只是利用微信这种社交平台，将促销跟微信发红包结合起来，通过朋友圈进行传播，并非与微信本身有何战略合作。

　　《投资时报》：从过去多年的家电企业杀价，到现在演变进入电商平台，你说过价格是个永恒的话题，环境变了，这个逻辑还成立吗？

　　孙为民：成立。

　　《投资时报》：京东目前与苏宁最像，它的背后又有腾讯这样的股东。尽管它还在巨亏，但的确在美上市了，怎么看待苏宁与京东的关系？

　　孙为民：京东是一家互联网零售公司，从这个角度来讲，跟我们有很大的相似性。

　　我们跟京东之间实际上有两个差距。第一个，我是线下为主，然后逐渐转到线上，我们一开始是以家电3C为主，后来扩到全品类；还有一个不一样，苏宁一上来就是全国性覆盖，当然这也是后来我们做得比较累的方面，比如物流很多方面并不是马上能匹配上。而京东是有节奏的，从重点市场一个一个推，所以它后续相应的问题就出得少一点。

　　苏宁是线上线下两个战线的问题都要考虑。现在我们逐渐通过开放平台方式把一些问题进行了缓解，从我们现在的日均流量看，各方面已基本稳定了，客户投诉比以前好很多，这就是我现在看到的好的迹象。

　　《投资时报》：物流、效率上，你觉得京东和苏宁对比怎样？在全品类战场中，除家电外，两家在以后各有哪些侧重的王牌？

　　孙为民：从两家的定位来看，雷同会比较高一点，因为他也做全品类，也做开放平台，总的框架上大家差不多。

　　从覆盖的地域来看，我们肯定要比京东多得多。效率来讲呢，要分产品线看。大家电产品上，京东跟我们肯定不在一个数量级；速度各方面来讲，跟我们肯定也不是一个数量级；其他一些品类我们比他们强，有些品类可能他们做得好一些。

　　《投资时报》：你觉得京东上市以后，原有的策略会不会有所改变？

　　孙为民：任何一个决策者在做决策时肯定受两个方面影响。第一尊重行业规定、规则去做事情；另外一个，尊重投资者。可以跟投资者互动，但投资者的要求也要考虑。

　　《投资时报》：我们最近与一些机构投资者聊天时注意到，他们还是很关注苏宁的“老对手”国美，国美今年半年报表现也还不错。国美虽然也在线上有所扩展，但还专注于老本行这一块，苏宁与国美的竞争会不会有一些变化？

　　孙为民：其实，我们都是做零售业的，它们也做了二十几年，应该说所有做零售的企业都有这样一个好传统：勤奋、吃苦耐劳，否则的话，做不了零售业。另一个特点是，我们是为个人服务，一单一单积累，所以会很注重细节，零售企业都有这些共性特点，所以同行肯定都有这样的品质。发挥这样的传统，只要你下功夫去做，空间是有的。

　　管理界里有两句话，一句叫做战略决定胜负，一句是细节决定成败。

　　这两句话都对。但这两句话是在不同时点上说的，战略决定胜负是要看趋势，一个行业也好，一家企业也好，都不可能抗拒行业趋势，就像胶卷相机到现在的数码相机，不管你做到什么样子，如果趋势、风向变了，你抗拒不了。这个趋势由谁来决定？实际上是市场、消费者、社会大环境决定。

　　对我们来讲，未来的趋势是什么？消费者一定是互联网时代的消费者，网上购物一定会分流线下业务。所以，实体店面只有一条出路，适应互联网，按互联网的趋势去转型，这才是大趋势。当然，在大势问题上把握好了，你也能有细节。对苏宁来讲，细节包括互联网时代的网店怎么开、实体店面怎么变成互联网店，这里面有课题，有创新。

　　我们面临挑战，有很多课题要做。同样的问题对同行而言，由于大家会有不同的决策，想到的东西会有一些差异。

　　《投资时报》：很长时间里，你们两家企业像一面镜子一样，看到它就看到你，但后来，其中一面镜子出了一点问题，你就为自己找到另外一面镜子，结果，京东成了一面镜子。

　　孙为民：不管外面怎么说，我们对自己有明确的定位，这个定位是从2011年开始，逐渐开始树立的新定位—互联网零售公司，谁的定位跟我相近，谁就是我的那面镜子。而京东在某种意义上讲，还不存在O2O的问题。我是做线上线下融合，客观上讲，真的没有什么可以跟我参照的东西，不仅在中国，包括国外，也没有可参照的。国美和我们有交集，但定位上，已经不一样了。

　　《投资时报》：你进入苏宁后，那时苏宁的商业模式应该还有代理批发销售，但在1999年时，很果决地将批发业务砍掉了，这个举动也让百分之七八十的销售被干掉了。两厢对比，有些熟悉苏宁的人会说，你们现在对于线下业务的整合太慢、太迟缓，才会导致今天的被动。

　　孙为民：关店多容易，但如果你这么干的话，可能永远不会成功。

　　店不关，是我们在想象未来的消费者到底是什么样子？答案是“不确定”。

　　有些东西是有趋势的、是确定的，比如看人，问对方几个关键节点的问题，八九不离十能将对方勾勒出来。我们未来的消费者发展会有什么趋势？

　　第一，他们的收入是不是会提高，这是确定的；第二，可支配时间是不是增多，这也是确定的。这两个确定意味着今后消费者的生活是“有钱、有闲”，这样一群人一定需要场景化的氛围和环境。网上购物提供了便捷，但实际上很多人，还是喜欢逛，未来的场景不仅仅是购物，还是一个社交化平台。未来，实体店提供的更多是体验的价值，体验各种生活场景，比如吃玩健身等，而不纯粹为了购物。

　　我们现在想的是，怎么走出一条互联网路径来，不仅在线上，也包括线下。如果线上、线下都是全品类产品，对苏宁来说，如果做不出一万亿销售额的开放平台，这个平台，就没有影响力了。
　　（《投资时报》记者 邓妍 施南  记者付珊珊对此文亦有贡献）