“爱华哥，情人节那个事情我们还要再碰头确认一下。”

　　步步高商业连锁股份有限公司(下文简称步步高)移动事业部总经理邹爱华再次无奈地略带歉意笑了，刚刚是采访过程中他第4次被打断了，这次同事要和他商量商城上七夕促销的安排。

　　随后，他拿出手机，找出图片，展示上线半年多的步步高电子商城的业绩：平台上不过8000多的 SKU，注册用户超过52.6万，销售总额达到3578.6万元，而客单价高达160.1元。

　　“我跟你讲，我们与工商银行合作，用工行卡消费全部打9折，第一个‘工行日’卖了300多万，客单价最高达到了1500多元钱。”他随后又补充道，欣喜之情，溢于言表。

　　这是2014年7月的事情，发生在长沙几乎最闷热的日子。此时，距离步步高电商转型已经过去了将近一年。

　　再造步步高

　　时间回溯到更早之前的2012年，步步高创始人王填在此时已经感受到了来自电商的压力，并以全国人大代表的身份提案对电商征税，也正是在这一年，电商与传统零售业冰火两重天的势头愈加明显。

　　这一年，京东净营收超过413.8亿元，同比增幅近96%，阿里巴巴2013财年(2012年4月1日至2013年3月31日)的营收为345.17亿元，同比增幅超过172%，净利润达86.49亿元。与之相比，步步高此年的收入刚刚突破100亿元大关，同比增幅也只有不到19%。

　　在电商平台凌厉剽悍的攻势之下，百货零售业正陷入前所未有的困境之中。

　　根据中华全国商业信息中心的统计，2012年全国百家重点大型零售企业零售额名义同比增长10.8%，增速同比大幅度放缓11.8%，创2005年以来新低。世邦魏理仕发布的报告显示，自2012年2月开始，百货业销售增速持续便开始落后于社会消费品零售总额增长率，主要上市百货企业的营业利润率自2010年以来连续呈现下滑趋势。

　　就在2013年5月，王填还在公司内部的会议上表示自己绝不会碰电商，然而，耳闻目睹业界激变的他在这种时势下最终还是改变了自己的态度。3个月后，步步高正式向电商转型，12月26日，毛泽东诞辰120周年纪念日，步步高电子商城上线。

　　为了转型的顺利进行，王填要求线下门店都要配合电商来进行调整，公司每个事业部也都有电商业务的对接人负责沟通。同时，他还别出心裁地设计出了“双考核”机制，线上业务同时也算到实体店账下，通过此举来规避因为线上线下业务之间利益冲突而可能发生的矛盾。

　　但是，现实中已经发生和正在发生的无不告诉我们，向电商转型于对传统零售巨头而言如同一次风险巨大胜率却不确定的赌博。

　　国美、苏宁云商从线下走到线上，过程伴随着外人难以想象的阵痛，结果也并不如两家巨头当初的期望那般美好，苏宁云商2012年财报显示，公司该年全年收入983.57亿元，增幅从上年的24.35％暴跌到4.76％，营业利润30.14亿元，同比出现了超过五成的大幅下滑，国美电器当年销售收入约478.67亿元人民币，同比下降近20％，整体亏损5.97亿元。

　　号称“做电商比马云还早”的湖南省内的友谊阿波罗集团在2001年就推出了基于实体门店的线上商城“远征生活网”，但最终销声匿迹，直到今天，友阿的网上商城依然未能摆脱10多年前的失利阴影而仅仅是一个无法进入页面的死链接。

　　在此背景下，王填给新生的步步高电商立下的目标是，第一年实现收入1亿元，在5年内做到100亿元销售额的规模。

　　5年之内，他要再造一个步步高，恰如他27岁创造步步高时一样激扬豪迈。

　　前店后仓狂想曲

　　但最先伴随步步高转型而来的是出乎意料的大溃败。

　　商城上线第一天，三四十万用户的涌入就让网站一命呜呼，之后才逐渐稳定下来。春节期间，步步高预估每天至多有3000单，结果最高峰的一天拥入了超过5000单，全部出仓配送已经是5天以后的事情了。而且最初和创一物流的合作并不令人满意，爆仓、送货迟缓、货品损坏等状况层出不穷。

　　物流处于电商的关键环节，但消费者对步步高的服务非常不满意，且成本始终居高不下，和王填当初要求的物流占总成本的5%的目标相去甚远。

　　怎么办？碰壁苦思之后，他们忽然发现自己竟然一直在骑驴觅驴。

　　全湖南省内分布着200家以上的步步高业态门店，有超过100家的自有品牌便利店“汇米巴”便利店，还有“快乐惠”旗下的700～800家便利店。

　　这是一张覆盖湖南全境的星罗棋布的网点图，它们支撑起步步高实体店的八九百万会员用户和每年100亿元以上的成交量，布局在长沙、株洲和湘潭的商业中心和繁华路段，布局在宜阳、常德等11个市的居民小区和街道，布局在全省3/4的县级地区内，而长潭、长株、沪昆、京港澳、芙蓉等高速干线公路正好构成了辐射该网络的纵横骨干。

　　于是，瓜熟落地手起刀落，2014年的春天，“前店后仓”设想应运而生。

　　物流的“最后一公里”离顾客越近，成本自然也越低，终于达到了王填之前的5％的生死线，物流方面的革新使得以前被用户诟病的“一日两配”、“2小时极速达”以及4小时内送达等承诺也逐渐得到保证，用户自然也乐于通过线上购物。

　　这套做法并非步步高首创。

　　胡锴之前在阿里巴巴工作了近7年，2013年来到步步高电商担任技术总监，据他介绍，2012年年底，阿里就完成了以“分货分仓”为核心的“物流宝”计划，2013年上半年，1号店也完成了相同的布局，并和山西连锁超市品牌“美特好”达成了合作，使得1号店的山西顾客能够线上下单线下提货。在物流配送得到保证的前提下，顾客在线上预订商品，线下第一时间直达，中间的仓储环节甚至都可以省略，成本降低，定价也有更大的空间。

　　对传统零售而言，门店的仓库原来只做简单的储存商品之用，但是“前店后仓”则将原来一个总仓负担的整个线上商城的下单出货物流环节细化疏通，由分布在全湘21.1万平方公里土地上的数以千百计的门店分担，成为整个物流网络上的有机组成部分，最终实现电商平台下单，就近的便利店出货配送或由顾客自提。

　　步步高从2005年就开始建立起自己的企业物流，现在，长沙、株洲、湘潭三地的物流配送由自有物流承担，而湖南其他11个市区则由顺丰负责，总仓和分仓之间的配送速度也得到了保证。

　　“我们的门店开到哪里，我们的仓库就到了哪里，O2O的魅力就在这里。”邹爱华喜形于色地如此总结。

　　电商从互联网上延伸到线下寻找O2O可能存在的机会，而如步步高则从既存的线下网络寻找到了O2O的天然捷径。不必像电商那样扩张进来需要建立大量的分仓，步步高只需要对门店库存进行部分的调整，便利店分仓和总仓之间的数据只要通过ERP系统就能实现联通，仅仅在物流环节，相比电商平台13％～15％的成本支出，巨大的成本差使得步步高有了面对竞争对手进可攻退可守的巨大优势。

　　线下店本来有可能成为传统零售企业电商转型的一个累赘，但是植根湖南本地的步步高在区域内可以游刃有余地利用它们充当自己O2O布局的先锋。

　　直到此时，它才逐渐琢磨出电商转型的真正味道来。

　　邹爱华现在还对去年8月在日本考察伊藤忠物流体系时王填对自己说的那番话记忆犹新：

　　“现在我们站在这，好多年以后你回忆这一刻，这肯定是个很神圣的时刻，这一刻我已经诞生了一个想法。”

　　做步步高自己的物流，利用自己的门店网络优势做低成本的物流，不止省内如此，由湖南至江西，经广西入贵州云南，下四川重庆最终抵达陕西，沿着当年红军长征的路线，步步高通过收购、合作等方式扩张着自己在中西部的市场，在这些省份同样可以如此。这套物流体系不仅可以为步步高自己服务，还可以为京东、1号店等提供第三方服务，与这套体系配套建设的仓库也可以出租给社会上的中小物流公司——到时候，还只是企业物流吗?不，还有成为物流企业的潜力!

　　从线上到线下，步步高在物流环节有了一个简单而聪明的解决方法，它不止用来实现转型而已，在这个过程中，以物流促电商，以电商带物流，两者相互促进，最终发展成为集团未来的核心事业。

　　以电商化转型和O2O策略为指向，以步步高线上商城为重心，以物流配送体系为支撑，以传统线下实体店面为基础，建立起一个涵盖大物流、大电商、大会员的立体而完善的步步高生态体系。

　　这就是王填的野望和预想的宏业，到2020年，把步步高发展成为一个物流、电商、置业及传统零售齐头并进的规模达到2000亿元的企业。

　　电商的深耕战略

　　用步步高的线下优势推进线上的发展，让电商从线上切实“落地”，这是步步高O2O策略的核心，亦是该企业在电商转型并实现2000亿预期的关键。

　　邹爱华颇为自得地讲了一个“土匪蛋”——这样的商标名称在注册的时候最终自然没有被通过——的故事。

　　他出去和朋友游玩的时候无意间发现了湘西某山上的养鸡场，主人认真研究后对公鸡母鸡的配对比例都进行了严格控制，最后产的鸡蛋既没有血丝也没有寡蛋。负责市场营销的邹爱华当下就要求和养鸡场合作，之后对鸡蛋进行有意识的品牌包装，把这些优质而产量有限的产品在网上进行传播销售，仅仅通过步步高商城售卖。最后的结果也证明，这样颇具噱头的产品获得了邹爱华形容为“喜欢看热闹”的本地消费者异乎寻常的欢迎。

　　“我们比较接地气，就是扎根于湖南这个地方，以湖南的特色做定位的。”这么多年来步步高实体店的销售经验让邹爱华对本省顾客的消费习惯极为熟稔，“接地气”也成了步步高电商转型中一个自然而然被深入人心的理念。

　　在步步高商城的移动端上，用户不仅可以扫码支付在实体店购物，还能用它来完成电话费、水煤电等的缴费，邹爱华也承认，这些功能实际用处并不是特别显著，但是这样的措施却能帮助线上商城安插一个吸引潜在消费者的入口，占据这个入口，至少顾客就能在层出不穷的平台中注意到步步高电商，甚至成为步步高电商的用户。

　　这样的入口对一个转型电商的传统零售企业来说尤为重要。

　　这样的入口就分布在步步高的门店网络上，以已有的实体店会员为基础，在每天拥有数百万流动消费者的百货超市门店里，在无时无刻不和社区、街道的街坊邻居接触的便利店里，步步高电商都正在以自己的方式潜移默化地影响着消费者——那些已经开始习惯线上消费的顾客，或者那些依然对这种新兴消费行为不熟悉的人群。

　　“我们线上和线下是联动的，线下店做促销，在中秋本来买68送20的优惠券，我们就和它谈好，再送消费者20元钱的电商券，这样就能把用户吸引到网上来，这种转化率是很高的。”谈起这些借助步步高原有业态体系和电商互相促进的玩法，现在依然把App读作A-P-P的邹爱华津津乐道。

　　而且，这种从线下到线上的入口不仅局限在步步高内部之中。

　　借助成熟的百货零售业态的影响力和市场覆盖，步步高电商正在构筑起一个湖南省内银行、通信商、酒店、餐厅等与步步高会员体系之间优惠、积分等互通的异业联盟。用线上的“大会员”体系覆盖线下的生活服务领域，让线下和线上有了更密切更广泛的联系，从原来一个扁平的步步高 O2O 系统衍变成一个以步步高电商为底层的立体的 O2O 生态链，各个商业形态环环相扣彼此共荣。

　　更多的线上入口，更多的线下出口，更多更符合本地消费者习性的生活服务项目，这就是步步高电商的“接地气”的实质，上线半年多以来，步步高电商在市场营销方面的花费仅有300万元，更多地则是依靠既有优势，用花费并不多的“接地气”的方法吸引到消费者。

　　借助自身的线下优势加快“前店后仓”建设，推进O2O布局，这是步步高在转型一年的过程中最关注投入精力最大的两项任务。

　　在此前提下，步步高电商以门店网络为枢纽，以本省市场为基础，以“接地气”的方式不断挖掘消费点并满足湖南本地消费者。同时，以长沙株洲湘潭为重心辐射全省，并以步步高的大会员体系为基础覆盖更多服务行业，以点带面地实现电商业务的扩张。

　　步步高转型的这一系列动作，简而言之，即是关注电商化过程中最核心最本质的问题，发挥既有的本地化优势，以“接地气”的方式满足当地消费市场，不冒进不激进，步步为营稳扎稳打地推动转型。

　　这一系列动作组合的结果就是，步步高电子商城上线半年多以来，和初期投资相比，仅根据上半年的业绩就已经确定全年不仅不会亏损，而且还能产生盈利。

　　“转型嘛，不转不行。”邹爱华调侃道，神情格外轻松，仿佛讲述一个精彩的冒险故事一般。

　　这个故事的主角不仅仅是王填，不仅仅是步步高和它的六万多员工，而是这个疾速演变进化的时代，这个互联网革命已经深入到各行各业的时代，这个以衰落、崛起、振兴为主题的时代。

　　这是这个时代发生着的故事，这是步步高的故事，一场从癸巳跨越到甲午年的正在发生着的关于变革的故事。
　　（《商业价值》 胡勇）